بررسی مدیریت در حقوق و دستمزد کارمندان

به کارکنان به جبران کاری که در سازمان انجام می دهند، حقوق و دستمزد پرداخت می‌شود اما علاوه بر جبران زحمات و وقت و نیرویی که کارکنان در جهت و به خاطر نیل به اهداف سازمان صرف می کنند، پرداخت باید جنبه انگیزشی نیز داشته باشد یعنی باید برای پرداخت، سیستمی طراحی گردد که کارکنان را به عملکرد مؤثر تشویق کند و محرکی برای سخت کوشی و بکارگیری تمام توانایی ب

دسته بندی	مدیریت
فرمت فایل	doc
حجم فایل	15 کیلو بایت
تعداد صفحات فایل	28

دریافت فایل

فروشنده فایل

کد کاربری 8044

تمام فایل ها

مدیریت حقوق و دستمزد

به کارکنان به جبران کاری که در سازمان انجام می دهند، حقوق و دستمزد پرداخت می‌شود. اما علاوه بر جبران زحمات و وقت و نیرویی که کارکنان در جهت و به خاطر نیل به اهداف سازمان صرف می کنند، پرداخت باید جنبه انگیزشی نیز داشته باشد یعنی باید برای پرداخت، سیستمی طراحی گردد که کارکنان را به عملکرد مؤثر تشویق کند و محرکی برای سخت کوشی و بکارگیری تمام توانایی بالقوه آنها باشد.

امروزه این نظریه در رواشناسی مطرح است که از میان نیازها متعدد و متنوع انسان، تنها معدودی را می توان مستقیماً با پول ارضا نمود و انگیزه های غیرمادی بسیاری چون میل به کسب موفقیت و قدرت و میل به کمال و خودیابی در اعمال و رفتار انسان تأثیر می‌گذارد. با وجود این، جای هیچ شک و تردیدی نیست که هنوز پول از جمله مهمترین انگیزه هاست و اگرچه کارکنان سازمان علاوه بر حقوق یا دستمزد، پاداش و مزایای غیرنقدی بسیاری دریافت می دارند، پرداخت های نقدی هنوز از اهمیت زیادی برخوردار است و نقش به سزایی در جذب و حفظ نیروها دارد.

قبل از ادامه بحث باید به این نکته اشاره نمود که میان حقوق و دستمزد، تفاوت هایی وجود دارد. منظور از دستمزد، پرداختی است که مبنای محاسبه ان ساعت است و منظور از حقوق پرداخت هایی است که ماهانه صورت
می پذیرد. دستمزد، متداول ترین شیوه پرداخت به کارگران و حقوق، متداول ترین شیوه پرداخت به کارمندان است.

ویژگی های سیستم حقوق و دستمزد

تعیین میزان حقوق یا دستمزدی که سازمان باید به کارکنان خود بپردازد یکی از مهمترین جنبه های مدیریت انسانی است؛ زیرا اولاً، سیستم پاداش (که حقوق و دستمزد، جزئی از آن را تشکیل می دهد) تأثیر به سزایی در جذب و رضایت کارکنان و ایجاد انگیزه در آنان دارد و ثانیاً، پرداخت به کارکنان از سنگینترین هزینه هایی است که هر سازمانی باید برای پیشبرد و عملی کردن اهداف خود متحمل شود. بنابراین، سیستم حقوق و دستمزدی که به دقت طراحی شده و اجرای آن بر اساس سیاست ها و خط مشی های صحیح باشد، در سلامت اقتصادی سازمان و همچنین بکارگیری درست و مؤثر نیروهای موجود در سازمان، نقش مهمی خواهد داشت.

به طور کلی، سیستم حقوق و دستمزد باید به گونه ای طراحی شود که از این ویژگی ها برخوردار باشد:

— برای امرار معاش کافی باشد و بتواند نیازهای اولیه کارکنان به خوراک، پوشاک، مسکن و ایمنی را برآورده سازد.

— ایجاد انگیزه نماید و باعث تشویق کارکنان به عملکرد بهتر شود.

— اقتصادی و مؤثر باشد. یعنی اولاً، با توان مالی سازمان و ثانیاً، با توانیی ها و مهارت‌های کارکنان متناسب باشد، طوری که در مقابل حقوق و دستمزدی که پرداخت می شود، حداکثر بازدهی به دست آید.

— سازمان را قادر سازد با سازمان های دیگر رقابت کند. یعنی سیستم حقوق و دستمزد در مقایسه با سیستم حقوق و دستمزد سازمان های مشابه، بهتر یا حداقل دارای همان جذابیت ها باشد. طبیعی است که این امر، در جذب و حفظ نیروها مؤثر است.

— منطقی باشد و کارکنان منطقی بودن آن را بپذیرند.

— منصفانه و عادلانه باشد. یعنی اولاً، حقوق یا دستمزد متناسب با تخصص، مهارت، تجربه و سابقه کار افراد تعیین شود و ثانیاً، ضوابط و شرایط برای اعطای آنها یکسان باشد. بدیهی است عادلانه بودن سیستم حقوق و دستمزد در مقبولیت و پذیرش آن و همچنین در ایجاد رضایت شغلی مؤثر است.

طراحی سیستم حقوق و دستمزد به عهده کیست؟

طراحی سیستم حقوق و دستمزد و وضع سیاست های مربوط به آن معمولاً به وسیله کارشناسان اداره امور کارکنان و با همکاری مدیران اجرایی در سازمان، انجام می گیرد.

مسئولیت های سرپرستان و مدیران اجرایی در طراحی سیستم پرداخت حقوق و مزایا به این شرح است:

— حقوق و دستمزد که به کارکنان پرداخت می شود برای جبران وظایف و مسئولیت‌‌هایی است که آنها در مشاغل خویش به عهده دارند. از این رو مدیران اجرایی باید به مطالعه و بررسی دقیق شرح شغل اطمینان یابند که شرح شغل، شرح صحیح وظایف و مسئولیت هایی است که در واقع به عهده افراد گذارده می شود.

— سرپرستان و مدیران اجرایی باید هر گونه تغییری در وظایف و مسئولیت ها را بلافاصله گزارش نمایند تا شرح شغل به روز باشد.

— باید نتایج حاصل از ارزشیابی مشاغل را مطالعه و درستی آن را تأیید نمایند.

— اگر به نظر مدیران و سرپرستان، پرداخت به شغل به خصوصی متناسب با وظایف و مسئولیت های آن نیست، باید پیشنهاد افزایش حقوق بنمایند.

— آثار ناشی از اجرای طرح ها و پرداخت های تشویقی را در عملکرد کارکنان گزارش کنند.

— نیاز به اضافه کاری را گزارش و نرخ عادلانه ای برای آن پیشنهاد نمایند. دقت داشته باشند که توزیع اضافه کاری میان کارکنان منصفانه باشد.

— مانع سوء استفاده از مزایایی شوند که به کارکنان اعطا گردیده است. به طور مثال، گزارش نمایند که آیا واقعاً کارمند نیاز به مرخصی استعلاحی داشته است یا خیر.

— نقاط ضعف و قوت سیستم پرداخت را به مسولان مربوط گزراش کنند.

— ویژگی های سیستم پرداخت را برای کارکنان توضیح و به سئوالات آنها پاسخ دهند و مشکلات کارکنان را به اطلاع مسئولان برسانند.

— دقت داشته باشند که پرداخت در سازمان با قوانین و مقررات دولیت تضاد نباشد.

مراحل مختلف طراحی سیستم حقوق و دستمزد

1- تجزیه و تحلیل شغل

گفته شد که تجزیه و تحلیل شغل فرایندی است که به وسیله آن ماهیت و ویژگی های هر یک از مشاغل در سازمان مورد بررسی قرار گرفته، اطلاعات کافی درباره آن جمع آوری و گزارش می شود. به وسیله تجزیه و تحلیل شغل معلوم می شود یک شغل شامل چه وظایفی است و برای انجام شایسته ان چه مهارت ها، دانش و توانایی هایی لازم است.با چنین تعریفی، بدیهی است که فرایند تحقیق حقوق و دستمزد باید به تجزیه و تحلیل شغل آغاز شود.

2- شرح شغل

شرح شغل، ماهیت و ویژگی های شغلی را که می خواهیم برای آن پرداخت مناسبی تعیین کنیم آشکار می سازد.

3- ارزشیابی شغل

ضعیف بودن روحیه کارکنان، مشاجره و بحث در محیط کار، خرابکاری، اعتصاب و ترک سازمان می تواند علائمی از نارضایتی کارکنان از حقوق یا دستمزد باشد.

تعیین ارزش مشاغل و تعیین حقوق یا دستمزی متناسب با آن، گامی برای رفع این مشکل است.

منظور از ارزشیابی شغل، فرایندی است که به وسیله آن ارزش و اهمیت نسبی مشاغل مختلف در سازمان تعیین می گردد تا پرداخت به هر شغل، با ارزش آن شغل برای سازمان متناسب باشد. تعیین ارزش نسبی مشاغل و بر آن اساس، تعیین حقوق یا دستمزدی که باید به هر شغلی تعلق گیرد، دارای مزایایی است:

— منطقی است که بیشترین پرداخت ها به باارزش ترین مشاغل، یعنی مشاغلی که بیشترین سهم را در نیل به اهداف سازمان دارند، تعلق گیرد. این امر باعث پذیرش سیستم پرداخت از سوی کارکنان می وشد.

— کارکنان احساس می کنند که حقوق آنها رعایت شده و برخورد مسئولان سازمان با آنها منصفانه است و این احساس موجب رضایت شغلی می گردد.

— آثار مثبتی که وجود چنین سیستم پرداختی در پی دارد باعث می شود که به طور کلی، سازمان ر دستیابی به اهداف خود موفق تر باشد.

البته در مواردی نیز ترس از اینکه ارزشیابی مشاغل به ترمیم سیستم پرداخت و نهایتاً کاهش حقوق و دستمزدها منجر گردد، باعث کارشکنی و مقاومت کارکنان شده است.

بدین منظور می توان با کارکنان صحبت کرد و آنها را مطمئن نمود که اولاً، بر اثر ارزشیابی مشاغل، تصمیم گیری درباره میزان حقوق و دستمزدها از این پس، تنها طبق نظر و خواسته مسئولان صورت نگرفته، مبنای صحیح تر و اصولی تری خواهد داشت؛ ثانیاً، ارزشیابی و طبقه بندی صحیح مشاغل و تعیین پرداخت هایی متناسب با واقعیات، موجب می شود نارسایی هایی که در سیستم پرداخت وجود دارد و باعث شکایات و نارضایتی های کارکنان می گردد، از بین برود و ثالثاً، هر گونه ترمیم و تعدیلی در حقوق و دستمزدها موجب کاهش پرداخت های فعلی نمی گردد.

روش های ارزشیابی

ارزش نسبی یک شغل، سهمی است که آن شغل در تحقق اهداف سازمان دارد؛ اما از آنجا که اندازه گیری و تعیین دقیق سهم شغل در موفقیت سازمان به آسانی امکان پذیر نیست، باید شاخص ها و متغیرهای دیگری را یافت که با اندازه گیری آنها بتوان ارزش شغل را معلوم کرد. متغیرهایی که معمولاً برای ارزشیابی شغل انتخاب می شوند، مسئولیت، مهارت، تلاش و شرایط کار هستند.

الف) روش امتیازی

متداول ترین روش ارزشیابی مشاغل، روش امتیازی است. از جمله مزایای این روش، سادگینسبی و سهولت استفاده از آن است.

طریقه عمل در روش امتیازی از این قرار است که نخست، انواع مشاغلی که در سازمان وجود دارند، شناسایی می شوند و سپس از هر گروه، یک شغل به عنوان نمونه، انتخاب و ارزشیابی می شود.

بعد از انتخاب مشاغل کلیدی، عوامل کلیدی در هر شغل شناسایی می شوند. عوامل کلیدی عواملی هستند که از نظر سازمان چنان اهمیتی دارند که حاضر است بابت آنها پول بپردازد. بنابراین، ارزش نسبی یک شغل را عوامل کلیدی آن تعیین می کند.

بعد از تعیین عوامل کلیدی، زیرمجموعه های هر یک از این عوامل، شناسایی و انتخاب می‌گردند.

هر یک از زیرمجموعه ها نیز به درجات مختلف تقسیم شده اند. درجه اول، معرف بهترین عملکرد و به این معنی است که این مسئولیت به بهترین وجه ادا می گردد و درجه چهارم، معرف ضعیف ترین عملکرد و به این معنی است که این مسئولیت، درست ادا نمی شود. طبیعی است که تفکیک هر یک از عوامل کلیدی به زیرمجموعه ها و درجات مختلف، به تعریف دقیق تر شغل و در نتیجه به ارزشیابی بهتر و صحیح تر آن کمک می کند.

مرحله بعدی، مرحله ضریب گذاری یا امتیازبندی عوامل است. در این مرحله برای هر یک از عوامل کلیدی و زیرمجموعه های آن، امتیازی که معرف ارزش نسبی آن است، تعیین می‌گردد. بدیهی است تخصیص امتیاز به هر عامل، بستگی به درجه اهمیت و ارزش آن عامل در آن شغل به خصوص دارد و در نتیجه، ممکن است برای عوامل یکسان در مشاغل مختلف، امتیازات متفاوتی معیین گردد.

مدیریت حقوقدستمزد کارمندانحقوق و دستمزد

بررسی مدیریت تکنولوژی

هم اکنون، ما در زمانی بسیار رقابتی و متغیر زندگی می‌کنیم با محصولات جدید، تکنولوژی‌های جدید، مواد جدید لیزر، اینترنت سر و کار داریم و سفر به قضا را نیز پیش رو داریم اشیاء را در مقیاس میکرومتر ( متر ) و نانر ( متر) اندازه‌‌گیری می‌کنیم و محصولاتی در حد میکرو می‌سازیم (که برای مشاهدة نحوه کارشان به میکروسکپ احتیاج داریم)

دسته بندی	مدیریت
فرمت فایل	doc
حجم فایل	21 کیلو بایت
تعداد صفحات فایل	42

دریافت فایل

فروشنده فایل

کد کاربری 8044

تمام فایل ها

مهندسی ارزش یک ابزار بهره‌وری قدرتمند

هم اکنون، ما در زمانی بسیار رقابتی و متغیر زندگی می‌کنیم. با محصولات جدید، تکنولوژی‌های جدید، مواد جدید لیزر، اینترنت سر و کار داریم و سفر به قضا را نیز پیش رو داریم. اشیاء را در مقیاس میکرومتر ( متر ) و نانر ( متر) اندازه‌‌گیری می‌کنیم و محصولاتی در حد میکرو می‌سازیم (که برای مشاهدة نحوه کارشان به میکروسکپ احتیاج داریم).

و نیز فروشگاه‌های جدید، فروشگاه‌های جهانی و بدون مرز تأسیس شده است.

اما این بازارهای جهانی بطور افزاینده‌ای در حال شلوغ شدن است. رقابت برای بدست آوردن سهم بازار شدید شده است و شرکت‌ها روز به روز بیشتر به سمت نوآوری برای توسعه و بازاریابی برای محصولاتشان پیش می‌روند و بر همین اساس پایه‌ریزی و برنامه‌‌ریزی می‌شوند به تکنولوژی‌های جدید فاکتور مهمی در موفقیت شرکت‌های خصوصی، در اثر بخشی فعالیت‌های دولتی و سرزنده نگهداشتن اقتصاد ملی می‌باشد. مواجه شدن با این حقیقت این نکته را به ذهن می‌رساند که ایالات متحده باید منابع بیشماری را برای کشف و ایجاد تکنولوژی‌های جدید و پیشرفته صرف کند.

گزارش 1987 انحمن تحقیقات ملی ایالات متحده، که به نام مدیریت تکنولوژی نامیده شده است، توضیح می‌دهد که: تکنولوژی می‌تواند در بازار جهانی، شرکتی را با مزایای ویژه رقابتی بوجود بیاورد.

اما ابتدا باید به خاطر داشته باشیم که فقط ایجاد تکنولوژی جدید به تنهایی نمی‌تواند موفقیت ما را تضمین نماید، زیرا زمانی که تکنولوژی موفق می‌شود، بیشتر به مسائل اقتصادی ربط دارد تا به مسائل تکنیکی

دیوید آدامسون (David adamsom) در کتابش به نام، تکنولوژی بالا، Wire بالا، بیان می‌دارد که «سالهای قبل پیتر دراکر (Peter Drucker) متخصص مدیریت گفت که یک تکنولوژی مجبور است یک Cost advantage ده به یک برای آن داشته باشد. تا شانسی برای انتخاب ساختار موجود یک صنعت وجود داشته باشد.

او قصد دارد که بگوید: یک مثال خوب برای ان Dupont’s kevlar است، ماده‌ای که برای استحکام بیشتر نایلون به کار می‌رود. انتظار می‌رود این ماده جای خودش را در هر لاستیکی در هر ماشینی در جهان پیدا می‌کند، اما تعداد کمی از بازارها در اختیار گرفته است. بازارهایی Dvpont hoped kevkar از قبیل لباسهای اسکی یا Bollerproof.

مثالی دیگر، استفاده از ربات‌ها برای انجام کارها در کارخانه‌ها، ادارات و خانه‌ها است. در اوایل دهة 1980، بسیاری از شرکت‌ها فکر می‌کردند بازار ربات‌ها، وسیع خواهد شد، در اینجا تکنولوژی وجود داشت، اما هزینه نهایی بسیار بالا بود، اقتصاددانان بسیاری از این شرکت‌ها را از صحنة تجارت بیرون بروند و الان تعداد کنی از شرکت‌ها وجود دارند که ربات تولید می‌کنند. بنابراین تکنولوژی‌های جدید و مسائل اقتصادی باید پا به پای هم پیش بروند.

حرفه مهندسی صنایع با توجه به حوزه فعالیت وسیعی که دارد، از خط مشی‌های دیگر مهندسی‌ها جداست. یک مهندس صنایع تصویر نهایی از بهره‌وری را ارائه می‌دهد. در حقیقت هر کاری که مهندس صنایع انجام می‌دهد، در تحلیل نهایی در بهبود بهره‌وری به آن دست پیدا می‌کنیم.

در بالاترین مفهوم، بهره‌وری نسبت نتایج بدست آمده به روی منابع موجود می‌باشد، به عبارت دیگر خروجی بر روی ورودی.

خروجی می‌تواند از محصولات یا اشیائی که به راحتی تعریف یا اندازه‌گیری می‌شوند، یا در قالب خدمات باشد خدماتی از قبیل تحقیقات یا فعالیت‌های پلیس، که ارائه یک تعریف یا اندازه‌گیری در هر دو اینها مشکل است.

نه تنها ورودی می‌تواند کار و مدیریت باشد بلکه تجهیزات، تدارکات، آموزش، پیشرفت تکنولوژی و تخصیصد منابع طبیعی باشد. بطور کلی می‌توان گفت، می‌توان بهره‌وری را با افزایش تولید یا خدمات در حالی که هزینه‌ها ثابت نگهداشته می‌شوند، افزایش داد. یا اینکه هزینه را کاهش دهیم در عین حال که تولید ثابت است.

بنابراین هر تکنیکی که به کاهش هزینه در عین حال که کیفیت و کمیت ثابت است کمک می‌کند، یک روش برای بهبود بهره‌وری است. گزارش سال 1984 اداره حسابرسی ایالالت متحده، مهندسی ارزش را اینگونه توصیف می‌کند: «روش علمی برای تحلیل محصول یا خدمات بطوری که زمانی که مهندسی ارزش در بخش برنامه‌های حمل و نقل استفاده شد، نسبت به سایر روش‌های کاهش هزیئنه‌ای که استفاده شده بود، زمانی که این مطالعه در آنجا انجام شد، نمایندگی محیط زیست اعالم نمود که با انجام این مطالعه محیط زیست انجام داد، در سال 1985، همین مرکز (GAO) مطالعه دیگری را در زمینه مهنسی ارززش در دفتر نمایندگی محیط زیست انجام داد،، زمانی که این مطالعه در آنجا انجام شد، نمایندگی محیط زیست اعلام نمود که با انجام این مطالعه، حدود 400 میلیون دلار در یک دوره 7 ساله صرفه جویی شده است.

اخیراً، ژنرال ارشد Roy.E جانشین مسئول بخش تحقیقات و توسعه در ارتش آمریکا گزارش داده است که، با انجام یک مطالعه موفق مهندسی ارزش در ارتش آمریکا، در سال 1996 حدود 450 میلیون دلار صرفه جویی شده است.

در فوریه سال 1996، آقای کلینتون قانون 106-104 را تصویب نمود که بخش‌های دولت را ملزم به استفاده از روش‌های مهندس ارزش که در کاهش هزینه مؤثرند می‌کند و مهندسی ارزش را بدین گونه تشریح می‌کند: تحلیل عملکرد یک برنامه، پروژه، سیستم، محصول، تجهیزات، ساختمان‌ها، یا خدمات انجام شده بوسیله این مراکز یا پیمانکارها، بطوریکه به بهبود عملکرد، قابلیت اطمینان، کیفیت، ایمنی و هزینه‌های دوره عمر کمک کند. انجمن مالیات دهندگان ملی (Thenational taxpayers در حمایت از این قانون بیان داشت که این مصوبه می‌تواند 2/1 میلیارد دلار در سال 1996 صرفه‌جویی داشته باشد).

تعریف (شرح):

جمعیت مهندسین ارزش آمریکا مهندسی ارزش را اینچنین تعریف می‌کند: رویکردی سیستماتیک با روش‌های شناخته شده که عملکرد محصول یا خدمات را مشخص می‌کند، یک ارزش پولی برای آن کار در نظر می‌گیرد و مقدار، عملکرد لازم را در کمترین هزینه فراهم می‌کند.

تاریخچه:

مهندس ارزش توسط آقای لورنس مایلز یکی از کارمندان شرکت جنرال الکتریک پایه‌گذاری شد. بعد از جنگ جهانی دوم، بسیاری از موادی که مورد استفادة صنایع بود، کمیاب شد. این شرکت‌ها و در میان آنها شرکت جنرال الکتریک بدنبال کالاهای جایگزین برای آن مواد بودند. در بسیاری از موارد این کالاهای جانشین عملکرد خوبی داشتند. اگر بهتر نبودند حداقل همان کار کالای اصلی را انجام می‌دادند. مسئولان شرکت جنرال الکتریک به این نتیجه رسیدند که در چندین مورد، با جانشین کردن کالای مشابه به بهبود در بهره‌وری رسیده‌اند. از آقای مایلز خواسته شد تا روش‌هایی را به کار ببندد تا بتواند اینگونه تغییرات را بوجود بیاورد. در سال 1946 او روشی سیستماتیک، منظم و گام به گام برای پیدا کردن مواد، محصولات، اجزاء و خدمات جایگزین ابداع نمود. این فرآیند به نام آنالیز ارزش شد و رشد شرکت جنرال الکتریک با این روش موفقیت مهمی را بدست آورد. این موفقیت، این بود که توانست بازگشت سرمایه خوبی در یک سرمایه‌گذاری نسبتاً متعادل داشته باشد و این موفقیت در گسترش سریع VE در صنایع خصوصی مؤثر بود.

دولت مزایای آنالیز ارزش را سریعاً لمس نمود. در سال 1954 اداره کشتی سازی نیروی دریائی ایالات متحده، اولین مرکز فدرالی بود که از این روش استفاده نمود. در 1961، VE بصورت رسمی در بخش دفاعی کشور استفاده شد. سایر ادارات نیز از قبیل بخش داخلی (Departnent of the interior)، خدمات پستی، ادارات کهنه کار (فرمانداری‌ها) و ناسا به سرعت این روند را دنبال کردند.

اگر چه VE ابتدا در محصولات تولیدی استفاده شد، نیروی مشاهده شد که این روش در فرآیندهای طراحی و ارائه خدمات نیز قابل استفاده است. بخش دفاعی کشور، اولین کسی بود که برنامه رسمی برای انجام VE در پروژه‌های ساختمان سازی و طراحی در دستور کار خود قرار داد. در سال 1956 سه بنگاه کاری، مهندسین ارزش را به صورت تمام وقت استخدام و به کارگیری نموده بود.

مقدمه:

در روزهای ابتدائی این روش بنام تحلیل ارزش نامیده شد. بعدها نام‌های دیگری از قبیل: مدیریت ارزش، بهبود ارزش کنترل ارزش و خرید ارزش برای آن بکار گرفته شد. نیروی دریائی آمریکا نام آنرا به «مهندسی ارزش، تغییر داد، تا به جنبه مهندسی این رویکرد صحه بگذارد و این نام ـ یعنی مهندسی ارزش بیشتر از سایر نام‌ها استفاده می‌شود. علی رغم تغییر نام، هدف مهندسی ارزش همان هدف اسمهای باقی ماند، یعنی: «بدست آوردن راهی برای کنترل هزینه نهایی در طول دورة عمر محصول یا خدمات، بدون تأثیر منفی بر روی کیفیت یا قابلیت اطمینان محصول یا خدمت مورد نظر.

مهندسی ارزش این نیست که:

v به هر حال یک طراح خوب چه کاری انجام می‌دهد.

v صرفاً یک بازنگری برای حذف یک روکش طلایی (یک متغیر جزئی در محصول و هزینه)

v کاهش هزینه‌ها به روش قدیمی

v روشی برای کاهش هزینه از طریق کاهش عملکرد محصول

v روشی برای تأیید دوبارة نظرات طراح

v تلاشی برای عوض کردن کارکردهای اصلی برای کاهش هزینه‌ها.

این حقیقت که، هزینه‌های غیرضروری، عمدتاً در فرآیندها و محصولات وجود دارند، کاملاً واضح و مسلم است.

آقای لورنس مایلز به این نتیجه رسید که هزینه‌های غیرضروری می‌تواند ناشی شود از عادات و رفتارهای سنتی، فقدان زمان کافی برای طراحی، کمبود اطلاعات، کمبد یا فقدان ایده، داشتن تعصب بر روی یک ایده، پیش داوری شرایط موقتی، نبود تجربه، بوجود آمدن شکست و ضرر در استفاده از متخصصان در گذشته مسأله اصلی یافتن برنامه‌ای مناسب برای کاهش هزینه است که به کشف هزینه‌های غیر ضروری کمک می‌کند.

اغلب برنامه‌هایی که برای کاهش هزینه طراحی می‌شوند ( از قبیل: بازنگری دقیق، بررسی سریع، طراحی بر اساس هزینه بازنگری طراحی و…) عمدتاً مشخصه‌های معمولی دارند. معمولاً ممکن است یک یا چند مشخصه زیر را داشته باشند:

v قالبی سیستماتیک و سبکی ثابت دارند.

v نگهداری و حمایت از یک حوزه مشخص

v حفظ یا بهبود کیفیت

v کاهش هزینه قابل پیش‌بینی

v آموزش سازمانی

v ملاحظات دورة عمر

v رویکرد تیمی با چند گزارش علمی

مهندشی ارزش علاوه بر خصوصیات بالا یک خصوصیت دیگر هم دارد. که آنرا از همة برنامه‌های کاهش هزینه دیگر متمایز می‌کند. آن خصوصیت «تحلیل کارکرد» می‌باشد. VE، کارکرد را به نحوی که با آن همه چیز را دربارة محصول می‌توان فهمید، تحلیل می‌کند.

به عبارت دیگر با فکر کردن دربارة محصول یا خدمت مورد نظر برحسب عملکرد آن گزینه‌های جدیدی (به منظور طراحی، مهندسی یا تولید) ممکن است بدست آید که باعث بهبود کارآیی و کاهش هزینه یا افزایش عملکرد می‌شود.

بنابراین با تحقیق دربارة روش‌ها، فرآیندها و موادی که مورد نظر هستند می‌توان به کاهش هزینه رسید.

بدین ترتیب درک درست از عملکرد (کارکرد) و ارزش آن، فرق اساسی بین VE و سایر روش‌هاست.

رویکرد مهندسی ارزش:

زمانی که از VE استفاده می‌کنیم، 2 عنصر اصلی وجود دارد که برای تحقیق ضروری است:

v استفاده از یک تیم کاری

v روش تحقیق

تیم کاری:

مطالعات مهندسی ارزش بر خدماتی که از طرف گروهی از افراد ارائه می‌شود تکیه دارد. این گروه تیم کاری نامیده می‌شود و تشکیل می‌شود از افرادی که در تیم راهکارها و خط مشی‌های خودشان را ارائه می‌کنند و این راهکارها برای رسیدن به تعریف کاملی از مسأله و عملکرد آن و رسیدن به راه حلی مؤثر در کاهش هزینه‌ها و همچنین رسیدن به بهترین ارزش لازم است. کارشناسان بیان می‌دارند که عملکرد جمعی یک تیم بیشتر از عملکرد فردی افراد با همان تعداد همان کیفیت است 5 نفر است که لازم است که بهترین عدونی که برای تعداد افراد تیم می‌توان در نظر گرفت وجود تیمی با میزان مناسبی از تعهدات، شایستگی و انگیزه مهمترین ویژگی برای موفقیت آنالیز ارزش می‌باشد. تیم باید از چند رشته مختلف و بطور مرکب تشکیل شود. این مهم است که افرادی را در تیم داشته باشیم که دارای تجربه کاری یا پیش زمینه‌ای دربارة تکنولوژی مورد بحث در مطالعة ما باشند، ولی نباید افرادی را که در زمینه مورد مطالعه تجربه‌ای نداشته‌اند را محروم کنیم. ترکیبی از استعداد‌های مختلف برای رسیدن به نقاط مختلفی از مسأله مناسب است.

اعضای تیم باید هم استفاده کننده و هم تولید کننده را خوب بشناسند و درک درستی از آن داشته باشند. با وجود این مسأله در رسیدن به انواع مختلفی از راهکارهایی که ممکن است در تیم لازم شود از قبیل: طراحی، تولید، فعالیت ها، بازاریابی، خدمات به مشتری، اپراتورهای تجهیزات،‌طراحان محصول و غیره به مشکل بر نمی خوریم.

روش:

در روش VE واژه کارکرد، اشاره به این دارد که محصول چکاری انجام می دهد؟ تمام کسانی که یک کالا یا خدمت را خریداری می کنند به این دلیل است که آن کالا، کارآیی معینی را که شخص در نظر دارد فراهم می کند حال اگر این کالا یا خدمت، کارآیی مورد نظر مشتری را برآورده نکند، برای کاربر فایده ای ندارد حتی اگر کاربر هزینه کمی برای آن پرداخته باشد. رضایت او را جلب نمی کند. بطور مشابه پرداخت هزینه بیشتر برای افزایش کارآیی بیشتر از آنچه که مشتری لازم دارد، ارزش کالارا در نظر مشتری بالا نمی برد. بنابراین همانطور که کارآیی ناکافی غیر قابل قبول است، کارآیی بیش از حد بالا نیز مردود است. بنابراین کارآیی باید به دقت تعریف و مشخص شود. این تنها راهی است ک هزینه های مرتبط با آن بطور صحیح تعیین می شود.

بنابراین اولین کار در یک مطالعة VE می بایست جمع آوری نیازهای حقیقی استفاده کننده باشد یعنی خصوصیات یا کیفیت های عملکرد که باید مورد توجه قرار بگیرد تا کالای مورد نظر مفید باشد. ( این نیازها تعیین می کند که کدام یک از راه حل های ارائه شده می تواند اهداف کلی را برآورد کد، بنابراین نیاز مشتری موضوع اصلی است و طراحی باید بر اساس آن انجام شود.)

با تعیین کارکرد، می آموزیم که کدامیک از خصوصیات طراحی واقعاً لازم است. بنابراین نقش تعریف کارکرد، جستجو در مسائل پیچیده و آسان دیدن آنهاست.

بنابراین شناساسس مناسب از کارکرد برای اجرای موفقیت آمیز مطالعة VE بسیار مهم است.

مدیریت تکنولوژیمدیریتمهندسی ارزش

دانلود مقاله دانه ذرت جهت تغذیه دام ، طیور و آبزیان

دانه ذرت یکی از انواع دانه‏های غلات است که به واسطه فراوانی نشاسته در آن ارزش غذایی نسبتا زیادی دارد و از این رو در جیره خوراکی دام و طیور و آبزیان به عنوان ماده اولیه انرژی‏زا به مقدار زیاد مورد استفاده قرار میگیرد ذرت علاوه بر نشاسته دارای مواد مغذی دیگری مانند مواد پروتئینی چربی ویتامین و املاح نیز می‏باشد

دسته بندی	دام و طیور
فرمت فایل	doc
حجم فایل	121 کیلو بایت
تعداد صفحات فایل	11

دریافت فایل

فروشنده فایل

کد کاربری 7169

تمام فایل ها

دانه ذرت یکی از انواع دانه‏های غلات است که به واسطه فراوانی نشاسته در آن ارزش غذایی نسبتا زیادی دارد و از این رو در جیره خوراکی دام و طیور و آبزیان به عنوان ماده اولیه انرژی‏زا به مقدار زیاد مورد استفاده قرار میگیرد . ذرت علاوه بر نشاسته دارای مواد مغذی دیگری مانند مواد پروتئینی , چربی , ویتامین و املاح نیز می‏باشد .

1 - هدف

هدف از تدوین این استاندارد , تعیین ویژگیها , درجه بندی , بسته بندی , نشانه گذاری , نمونه برداری , روش‏های آزمون و انبارداری دانه ذرت جهت تغذیه دام و طیور و آبزیان می‏باشد .

2 - دامنه کاربرد

این استاندارد در مورد دانه ذرت که برای تغذیه دام , طیور و آبزیان مصرف می‏شود , کاربرد دارد .

4 - 1 - دانه‏ های انواع دیگر ذرت :

دانه‏های انواع یا ارقام دیگر ذرت به دانه هایی گفته می‏شود که از لحاظ نوع و رقم غیر از ذرت مورد نظر باشد .

4 - 2 - دانه‏ های سایر غلات :

به دانه هایی از قبیل گندم , جو , یولاف ( جودوسر )، ارزن , چاودار , برنج , ذرت خوشه‏ای و غیره گفته می‏شود .

4 - 3 - بذر علف‏های هرز :

بذر علف‏های هرز , بذرهای مختلفی هستند که در مزارع یافت می‏شوند و ممکن است با ذرت مخلوط گردند .

4 - 4 - مواد خارجی :

به هر گونه موادی غیر از ذرت اطلاق می‏شود مانند خاک , خاشاک , کلش , شن , تکه‏های فلزات , فضله پرندگان و جوندگان , حشرات و بقایا و اندام‏های بدن آنها و نظایر آن .

4 - 5 - آفات :

عبارتست از کلیه عوامل زنده که در صحرا , جنگل , مزارع و باغات به طور مستقیم یا غیر مستقیم به محصول صدمه زده و موجب کاهش ارزش کمی و کیفی ذرت می‏گردد .

این آفات عبارتند از حشرات , کنه‏ها , قارچ‏ها , باکتری‏ها و غیره در هر یک از مراحل رشد است که از ذرت تغذیه نموده و یا روی آن رشد و نمو می‏کنند .

دانه ‏های صدمه دیده در اثر حرارتدانه‏ های سالم درستهوجود آفات انباری زنده در مراحل رشدوجود سموم حاصله از قارچ‏های سمی مایکوتوکسینهاتعیین معایب موجود در ذرت

بررسی مدیریت انگیزش

برای هر مدیری در سازمان آگاهی از مسئله انگیزش کارکنان، که در واقع تحلیل علت و سبب حرکت و رفتارهای اعضا و افرادسازمان است ضرورت دارد تحلیل در مورد مسئله انگیزش، پاسخ چراهای رفتار آدمی است، چرا انسان در سازمان کار میکند؟ چرا بعضی افراد فعال و برخی کم کارند؟ علت علاقه به شغل و یا بی علاقگی به کار چیست؟ این سؤالات و بسیاری دیگر هم با موضوع انگیزش در ا

دسته بندی	مدیریت
فرمت فایل	doc
حجم فایل	23 کیلو بایت
تعداد صفحات فایل	46

دریافت فایل

فروشنده فایل

کد کاربری 8044

تمام فایل ها

مقدمه:

برای هر مدیری در سازمان آگاهی از مسئله انگیزش کارکنان، که در واقع تحلیل علت و سبب حرکت و رفتارهای اعضا و افرادسازمان است ضرورت دارد. تحلیل در مورد مسئله انگیزش، پاسخ چراهای رفتار آدمی است، چرا انسان در سازمان کار میکند؟ چرا بعضی افراد فعال و برخی کم کارند؟ علت علاقه به شغل و یا بی علاقگی به کار چیست؟ این سؤالات و بسیاری دیگر هم با موضوع انگیزش در ارتباط هستند و پاسخ به آنها در انگیزش و انگیزه های کارکنان خلاصه می شود. از این رو مدیران با احاطه به نحوه انگیزش کارکنان و انگیزه های آنان می توانند در تحقق اهداف سازمان به کمک کارکنان به سهولت گام برداشته و در انجام سایر وظایف خود نیز موفق باشند.

انگیزش : تعریف و توضیح

انگیزش در لغت به معنای تحریک و ترغیب و حالتی که انسان را به انجام رفتار یا فعالیت خاصی متمایل می سازد. و بعبارت کامل تر آنچه که شخص را به حرکت وا می دارد نظیر ترس، قدرت و ... غرایز نشان دهنده فشارهایی هستند که اساسن آنها را نیازهای فیزیولوژیک بدن انسان تشکیل می دهد و در صورتی که انگیزش بیانگر گوشه هایی از رفتارهای آموخته شده است به طور کلی نیازهای غریزی دارای ویژگیهای زیر هستند:

1- عمومیت دارند 2- آموزش پذیرنیستند 3- یکسان عمل می کنند

انگیزش دارای علت درونی یا بیرونی می باشد از علل درونی آن می توان نیاز به احترام از ایجاد تغییر دردیگران و رضایت شخصی از خود را نام ببرد و از عوامل بیرونی آن می توان الگو قراردادن دیگران متقاعد ساختن و سرانجام عوامل محیطی را بیان نمود.

مبنای انگیزش در کارکنان روابط غیررسمی می باشد و روابط رسمی موجب کشتن انگیزه در کارکنان می شود. نیاز به احترام مهمترین منبع انگیزش است. انگیزه می تواند سازنده و مخرب (مثبت و منفی) باشد مثل دوستی، دشمنی، صلح ، جنگ و ...

رابطه مستقیمی بین انگیزش و اهداف و درجه تلاش و کوششی که هر فرد برای رسیدن به آنها صرف می کند وجوددارد به عبارتی اگر انگیزه در فرد بالا باشد اهداف بلند انتخاب می کند و اگر ارزش هدف بسیار بالا باشد انگیزه فرد برای کسب آن تشدید می شود و به تلاش و جدیت وافری متوسل می گردد.

فرایندانگیزش به صورت شکل زیر است:

یک نیاز تأمین نشده موجب ایجاد تنش می شود که آن نیز به سهم خود در فرد پویایی بوجود می آورد و او را به جهتی سوق می دهد. این پویش موجب جستجو برای هدف خاصی می شود که اگر آن هدف تأمین گردد می تواند نیاز را تأمین کند و باعث کاهش تنش شود.

در اصطلاح فنی ما، نیاز به معنی نوعی کسر و کمبود روانی و فیزیولوژیک است که می تواند به دستاوردهای منجر شود.

مروری بر تئوریهای انگیزش و سیر تاریخی آنها

از 0000 تا 1900 میلادی ] روشهای اولیه از قرن بیستم زور و تهدید کاگران [

از 1900 تا 1940 تا 1940 میلادی ] تیلور و مدیریت علمی[

از 1940 تا امروز 2000 م ] نهضت روابط انسانی[

تئوریهای انگیزش مبتنی بر هدف:	تئوریهای انگیزش مبتنی بر نیاز:
- مدلهای انتظاری وروم، پورتر و لولر	مازلو: تئوری سلسله مراتب نیازهای انسانی
- تئوری برابر آدامز	آلدرفر: تئوری نیاز به زندگی، وابستگی و رشد
- تئوری هدف لاک	مکلند: تئوری نیازهای ارضا شده
- تئوری جذب کلی	هرزبرگ :‌تئوری دو مرحله ای (عوامل بهداشتی و روانی)

سایر تئوریها

مک گرگور :‌تئوری x و y و نظریه هافستند

اوچی : تئوری Z

مککوبی : تئوری اجتماعی

نگرشهای اولیه به نگرش

تا قبل از انقلاب صنعتی مردم بوسیله نیازهای غریزی برانگیخته می شدند و به انجام امور و وظایف محوله می پرداختند تحقیر، توهین و فشار به بردگان برای کارکردن زیاد تنها روش برانگیزاننده این دوران بود.

با آغاز قرن بیستم تیلور تلاش کرد مدیریت علمی را توسعه دهد و انگیزش از طریق جنبه مادی (پول) و تهدید صورت می گرفت.

نهضت روابط انسانی با تأکید و توجه بر جنبه های روانی و اجتماعی کارکنان سهم زیادی در توسعه تئوریهای انگیزش از اواسط قرن بیستم داشته است.

تئوریهای انگیزش مبتنی بر نیاز

این تئوری بر نیازهایی که موجب (محرک) رفتار می شود تأکید می کند به عبارتی دیگر این تئوریها بر نیازهای فرد یا اهدافی که وی می خواهد بدست آورد توجه خاصی دارد و سعی می کنند مدلی از عوامل انگیزش بیرونی ارائه کنند.

این تئوریها عبارتند از:

الف - تئوری سلسله مراتب نیازهای انسان مازلو

ب - تئوری نیاز به زندگی، وابستگی و رشد آلدرفر

ج - تئوری نیازهای اکتسابی مکلند

د - تئوری نیاز به عوامل بهداشتی و روانی هرزبرگ

الف - تئوری سلسله مراتب نیازهای انسان مازلو

مازلو ادعا دارد که نیازهای انسان می تواند موجب رفتارهای هدفدار در انسان شود. اساس تئوری بر این است که همه افراد بشر دارای نیازهای اولیه و اساسی هستند و به دنبال ارضای این نیازها، انگیزه و هدف از فعالیت های انسان تأمین این نیازهاست. بعلاوه این نیازها اولویت سیستمی دارند که بیانگر طبیعت ترتیبی نیازهای انسان است.

سطوح نیازهای انسان مازلو به شرح زیر است:

1- نیازهای حیاتی : اینها نیازهای ابتدایی (اولیه) هستند که بدن هر انسان برای زنده ماندن و ادامه حیات به آنها نیاز دارد مانند غذا، آب و خواب و در یک محیط سازمانی نیازهای حیاتی شامل دستمزد نیز می شود چرا که با دریافت مزد جهت تأمین نیازهای حیاتی (مثل خوراک ، پوشاک، مسکن و ...) آنها را می توان برآورد کرد.

اهمیت نیازهای حیاتی قابل توجه بوده و در اغلب قوانین کشورهای دنیا به عنوان نیازهای اساسی مطرح می شوند که دولت ها موظف به تأمین آن هستند. یعنی دولت ها باید نیازهای پنجگانه خوراک ، پوشاک مسکن، آموزش و پرورش و بهداشت و درمان را در حداقل لازم برای ادامه زندگی شرافتمندانه تأمین نماید. البته جدیداً نیاز به حفظ محیط زیست به نیازهای حیاتی افزوده شده است.

توجه به تشخیص تفاوت بین نیاز و خواسته بسیار حائز اهمیت است. مازلو نیازهای حیاتی را نیازهای اولیه که بدن هر انسان برای ادامه حیات به آن نیاز دارد و با انسان متولد می شود توصیف می کند. مثل نیاز به غذا و آب و هوا در کمترین حد مورد نیاز برای ادامه حیات. این با خواسته که معنای آن دخالت میل و سلیقه های شخصی در تأمین نیازهای حیاتی است فرق می کند.

2- نیازهای امنیتی:‌این نیاز در هر محیطی همراه فرد است. در صحنه زندگی، امنیت از گزند حوادث و اتفاقات ناخوشایند و به معنای سازمانی عبارت از امنیت شغلی است. البته مراد از امنیت شامل امنیت اجتماعی و امنیت شغلی است که متأسفانه برداشت های اشتباهی در این مورد صورت می گیرد و بعضی ها معتقدند که این امنیت شامل امنیت شغلی است.

3- نیازهای اجتماعی: پس از امنیت ، توجه فرد متوجه نیازهای روانی و حمایت های اجتماعی و هویت گروهی می شود. در سازمان این نیاز به صورت نیاز به تعلق گروه و تیم تجلی می یابد. برای مثال دوستیها و احساس تعلق گروهی و روابط انسانی و اجتماعی در جهت ارضای نیازهای روانی است.

4- نیاز به احترام: این نیاز شامل احترام به خود نیز می شود. مواردی مثل کفایت، تشخص و شهرت و دسترسی به اهداف مورد نظر در مورد این نیاز مطرح می شوند. در سازمان این نیاز به صورت شناخته شدن توسط مدیریت و قبول آراء و عقاید فرد توسط مدیر و سازمان بیان می شود.

5- نیاز به خودیابی: این نیاز به آگاهی ، استفاده و بهره وری کامل شخص از تواناییها و استعدادهای خود باز می گردد. و عبارت است از اینکه فرد قادر باشد اثر مشخص و مستقیمی بر نحوه زندگی خود داشته باشد. در سازمان این نیاز به صورت داشتن اختیار کامل برای انتخاب و طراحی شغل مورد نظر و مدیریت با توجه به نتیجه کار و نه وسیله کار تجلی می یابد.

استثناهای نظریه نیازهای مازلو:

1- یک نیاز زمانی که ارضا شد دیگر برانگیزاننده نیست.

2- یک نیاز زمانی که نیازهای قبلی آن ارضا نشده باشد نمی تواند نقش برانگیزاننده داشته باشد.

3- اگر نسبت به نیازی از نیازهای قبلی (پایینی) در سلسله مراتب نیازها احساس عدم رضایت و کفایت شود مجدداً ارضای همان نیاز نقش برانگیزاننده خواهد داشت.

4- یک تمایل درونی برای طی همه مراحل سلسله مراتب نیازهای انسان در همه افراد وجود دارد.

5- نیاز به خودیابی نظیر سایر نیازها نیست.

ارزیابی تئوری انگیزش مازلو:

مازلو به طور خاص این تئوری را برای محیط ها و موقعیت های سازمانی ننوشت. ولی این تئوری بیشترین کاربرد را در سازمانهای صنعتی و بازرگانی پیدا کرده است. به همین علت مشکلات چندی در بکارگیری آن در محتوای سازمانی هست که در ذیل به آنها اشاره می شود:

1- ضرورتاً هر فردی تنها بوسیله آن چیزهایی که در سازمان هست برانگیخته نمی شود.

2- برای تجلی نیاز بعدی، میزان رضایتی که در هر مرحله باید حاصل شود مشخص و روشن نیست.

3- تئوری همه رفتارها را نمی تواند توضیح دهد.

4- این تئوری بر اساس موقعیت زندگی مردم آمریکا در سال 1940 طراحی شده و شرایط و ارزشها و فرهنگ رفتاری مردم آمریکا در آن زمان را بیان می کند.

5- حوادث سازمانی می توانند منعکس کننده یا هدف رضایت در بیش از یک سطح نیاز در سلسله مراتب نیازها باشند.

6- افراد ارزشهای متفاوتی برای هر نیاز در هر سطحی قائل هستند.

7- این تئوری طی سالیان دراز بسیار تغییر پذیر بوده و مدیران با جابجایی این اجزاء به نفع ایجاد انگیزش در کارکنان از آن استفاده کنند.

ب - تئوری زندگی، وابستگی و رشد آلدرفر:

آلدرفر در سال 1972 یک سلسله مراتب نیازهای سه مرحله ای به صورت زیر ارائه کرد.

1- نیاز به زندگی: این مرحله از نیاز به زمینه های زندگی و حیات و یا ادامه زندگی و امنیت شخص باز می گردد. نیاز به زندگی آلدرفر شباهت بسیاری با نیازهای فیزیولوژیک مازلو دارد اما تأکیدی که در این مرحله از نیاز به زندگی هست در نیازهای حیاتی مازلو نیست.

2- نیاز به وابستگی: از نظر آلدرفر این نیاز یک نیاز زندگی بخش است که نیاز به تعلق گروهی (وابستگی) و زندگی در محیط سازمانی را شامل می شود.

3- نیاز به رشد. این طبقه از نیاز در رابطه با نیاز مردم به رشد و توسعه فعالیتهای خود صحبت می کند نیاز به رشد در واقع بخشهای نیاز به احترام و خودیابی مازلو را در بر می گیرد.

مدیریت انگیزشفرایند انگیزشتئوری زندگی

بررسی مدیریت و سرپرستی

همه کارکنان سازمان به سرپرستی نیازمندند و انتظار دارند که در انجام وظایف خود هدایت شوند روابط مدیر با زیردستان در جریان سرپرستی شکل می‌گیرد یعنی راهنمایی‌های او پذیرفته یا رد می‌شود در طی سرپرستی است که رفتار مدیر تاثیر خود را از لحاظ سوق دادن زیردستان در جهت اهداف سازمان به مرور آشکار می‌سازد

دسته بندی	مدیریت
فرمت فایل	doc
حجم فایل	17 کیلو بایت
تعداد صفحات فایل	35

دریافت فایل

فروشنده فایل

کد کاربری 8044

تمام فایل ها

سرپرستی

همه کارکنان سازمان به سرپرستی نیازمندند و انتظار دارند که در انجام وظایف خود هدایت شوند. روابط مدیر با زیردستان در جریان سرپرستی شکل می‌گیرد یعنی راهنمایی‌های او پذیرفته یا رد می‌شود. در طی سرپرستی است که رفتار مدیر تاثیر خود را از لحاظ سوق دادن زیردستان در جهت اهداف سازمان به مرور آشکار می‌سازد.

و مدیر بر مسائل و مشکلات زیردستان آگاهی یافته در صدد حل یا رفع آنها بر می‌آید. سرپرستی ممکن است توام با سخت‌گیری و شدت عمل یا ملایم باشد. ماهیت وظایف ما شیوه سرپرستی را مشخص می‌کند. بعضی وظایف باید به طور مستمر سرپرستی شوند وظایف دیگر حدود و چهارچوب مشخصی دارند و حداقل سرپرستی را ایجاب می‌کنند.

در اینجا لازم است به یک نکته مهم اشاره کنیم در مدت مدیریت، غالباً میان مدیران و سرپرستان تفاوت قائل می‌شوند. سرپرستی همیشه اشاره می‌کند به هدایت فعالیتهای زیردستان بلافص. یعنی میان سرپرست و زیردستان فاصله‌ای نیست و فعالیتها او مستقیماً به زیردستان مربوط می‌شود. اگر سرپرستی به این معنا باشد پس در همه سطوح سازمانی صورت می‌گیرد با وجود این اگر در سلسله مراتب سازمان مدیریت سطح عملیاتی را رده اول به حساب آوریم، سرپرستان، مدیران رده اول سازمان تلقی می‌شوند. پس سرپرستان مدیران هستند که مسئولیت هدایت کار و فعالیت کارکنان عملیاتی را بر عهده دارند. مدیران سطوح بالاتر غالباً با کارکنان اداری، مثل مدیران دوایر، اعضای ستادی، منشی‌ها و غیره سروکار دارند.

انگیزش

و بالاخره لازم است در اینجا به وظیفه بسیار مهم و حساس مدیران و سرپرستان در زمینه ایجاد انگیزه کار و فعالیت تاکید کنیم. وظایف سازمانی هر اندازه هم که دقیق و حساب شده باشند تا زمانی که کارکنان انگیزه کار فعالیت نداشته بشاند بطور موثر به مرحله عمل در خواهند آمد. انگیزه با محرک کارکنان ممکن است کاملاً درونی باشد ولی غالباً لازم است که مدیر از محرکات بیرونی برای انگیزش آنان استفاده کند.

محیط آموزشی موثر

رهبری آموزشی مستلزم آن است که مدیر بتواند.

اولاً محیط کار خود را با تعریف و تفسیر هدفها، تهیه و اجرای برنامه‌ها، و راهنمایی موثر فعالیتهای آموزشی به یک نظام همکاری فعال و پویا مبدل سازد.

ثانیاً با یاری و مساعدت به افرادی که در امر آموزش و یادگیری نقشی دارند، آنها را در نوآوری و انجام کار موثر تقویت نماید. درچنین شرایطی است که موجبات شکوفائی استعدادها و قابلیتها فراهم می‌شود: معلمان بکار اثربخش برانگیخته می‌شوند، دانش‌آموزان به یادگیری تشویق می‌گردند والدین در جریان فعالیتهای آموزشی مشارکت می‌کنند، و روی هم رفته محیط موثر و مساعدی برای فعالیت آموزشی و تحقق اهداف آن به وجود می‌آید.

وظایف رهبر آموزشی

وظایف مدیران آموزشی در نقش رهبری عبارتند از:

1- ایجاد انگیزه در کارکنان محیط آموزشی به منظور بالا بردن اثربخشی کار و عملکرد آنها.

2- ایجاد شرایطی که کارکنان به قبول مسئولیت تشویق شوند و در قبال عواقب آن پاسخگو باشند بطوری که نظارت و سرپرستی فعالیتهای آنان از سوی مدیر به حداقل کاهش یابد.

3- ارزشیابی واقع بینانه و منصفانه از کار و فعالیت کارکنان با همکاری خود آنان بطوری که کیفیت و کمیت کار انجام شده از طریق اعمال روشهای منظم ارزشیابی بر همگان معلوم گردد و خطاها و کاستی‌ها با همکاری و اشتراک مساعی رفع شود.

4- برقراری ارتباطات موثر با والدین دانش‌اموزان و مشارکت دادن آنان در امور مدرسه.

5- تشویق کارکنان به مطالعه و تحقیق و ارزشیابی در زمینه‌های آموزشی نظیر اهداف، روشها، مواد و کتب درسی.

6- استفاده از توان رهبری دانش‌آموزان در اداره امور مدرسه.

7- ایجاد شرایطی که به ابتکار و نوآوری میدان دهد و کارکنان را به ابتکار عمل تشویق نماید. مقام رهبری مدیر از طریق اقدامات موثر در زمینه‌های فوق تثبیت می‌شود. با وجود این، چون ایفای نقش رهبری، ملازم با ایفای نقش اداری و سرپرستی است، از این رو نمی‌توان توانائی و مهارت در انجام دادن وظایف اداری و سرپرستی را از تبحر و صلاحیت رهبری مدیر آموزشی جدا دانست. در محیط آموزشی، شخص مدیر به عنوان عضو فعال گروه نه فقط باید بتواند رفتار همکاران و کارکنان خود را تحت تاثیر قرار دهد بلکه در عین حال باید بتواند وظایف رسمی خود را با مهارت و تبحر عملی سازد.

بنابراین در ارتباط با وظایف اداری وسرپرستی او باید:

1- سازمان آموزشی و اهداف وظایف و مقررات آن را بهتر از دیگران بشناسد و درک کند.

2- روشهای مدیریت را بهتر و بیشتر از دیگران بدانند.

3- بر امر آموزش و پرورش مسلط باشد و در زمینه سرپرستی، راهنمایی امور آموزش و پرورش و تدریس، تجربه و تحصیلات بیشتری داشته باشد تا بتواند درباره عملکرد معلمان و کارکنان خود به درستی داوری کرده دانش و مهارتهای آنان را بهبود بخشد.

4- از توانائیها، مهارتها و انگیزه‌های کارکنان محیط آموزشی مطلع باشد تا به موقع از آنها استفاده کند.

با ملاحظات فوق می‌توان نتیجه گرفت که مدیر و رهبر آموزشی

اولاً باید ادراک و برداشت درستی از جهت هدف و سازمان آموزش داشته باشد و از طریق ایجاد تعهد نسبت به این هدف، کارکنان خود را بکار و فعالیت برانگیزد.

ثانیاً توانائی داشته باشد که بر رفتار آنان اثر گذاشته آنها را ورای هدفهای شخصی‌شان بر حول اهداف سازمانی متفق و یگانه سازد.

رهبری در امر مدیریت آموزشی بدان معناست که هدایت و راهنمایی کار و فعالیت در جهت اهداف نظام آموزش و پرورش صورت می‌گیرد.

تربیت مدیران و رهبران آموزشی

در نظام‌های آموزشی معمولاً افراد از مسیر معلمی به مناصب و سمتهای مدیریت و رهبری آموزشی دست می‌یابند و از این رو احتمالاً مفهوم درستی از مدیریت و رهبری در ذهن ندارند. آنها کار مدیریت را از دیدگاه معلمان نمی‌گرند. گرچه این نگرش خوب و لازم است ولی کافی نیست نقش مدیریت و رهبری آموزشی باید با توجه به همه عناصر و عوامل موثر در محیط آموزشی ایفا شود. از این رو لازم است افرادی که به مدیریت و مرکز و سازمانهای آموزشی گمارده می‌شوند به دانش و معلومات، نگرشها و مهارتهای ویژه‌ای مهجز باشند. بنابراین، لازم می‌دانیم که در خاتمه بخش دوم، درباره آموزش مدیران و تربیت رهبران آموزشی به اختصار بحث کنیم.

اهمیت نقش معلم و ضرورت تربیت او سالیان نسبتاً درازی است که در اغلب نظامهای آموزشی به رسمیت شناخته شده است و همه ساله عده کثیری از داوطلبان ملی پس از طی مراحل آموزشی رسمی در مراکز تربیت معلم و دانشگاه‌ها، جذب حرفه معلمی می‌شوند و در مقایسه با معلمان که بدون پیش آمادگی به نظامهای آموزشی راه می‌یابند بدون تردید، کارآیی و اثربخشی بیشتری از خود نشان می‌دهند. با وجود این، هنوز در بعضی از کشورها شمار معلمان که آموزش حرفه‌ای ندیده‌اند بر معلمان آموزش دیده فزونی دارد.

در مقابل، اهمیت نقش مدیر آموزشی و ضرورت تربیت او هنوز جایگاه واقعی خود را پیدا نکرده است و از این رو غالباً اقدام چشمگیری در زمینه تربیت مدیر مشاهده نمی‌شود. در بهترین شرایط مدیریت مدارس و ادارات و بخشهای آموزش و پرورش به افرادی سپرده می‌شود که سابقه و تجربه معلمی داشته ولی در زمینه مدیریت و رهبری دانش و مهارت لازم و کافی ندارند به علاوه در اغلب کشورها مدیریت آموزشی و مسائل مرتبط با آن معمولاً در سطح کلان یعنی در ارتباط با مدیریت تشکیلات کلی نظام آموزش و پرورش حائز اهمیت است و به مدیریت و رهبری آموزشی در سطح خود، یعنی مدرسه و محیط آموزشی چندان توجهی نمی‌شود. در سطح کلان مدیریت نظام آموزشی معمولاً از خط‌مشی‌های کلی اداری کشورها مایه می‌گیرد و تصمیم‌گیریهای آموزش و پرورش دستخوش مقررات بوروکراسی‌های دولتی می‌گردد و در سطح خود در میزان شرایط فقط در زمینه تربی معلم اقداماتی به عمل می‌آید.

با این ملاحظات و با توجه به اهمیت نقش آموزش و پرورش و مدیریت آن که در فصول پیشین مورد بحث قرار گرفت، آموزش و تربیت افرادی که بتوانند در همه سطوح و رده‌های نظام آموزش و پرورش رسمی نقش‌های رهبری و مدیریت را عهده‌دار شوند بیش از پیش ضرورت می‌یابد. پیشینه معلمی و تجربه‌های ناشی از آن گرچه زمینه‌ساز خوب و لازمی برای ایفای وظایف رهبری در آموزش و پرورش است ولی به تنهائی کافی نیست. مدیران آموزشی باید علاوه بر آن در حیطه معارف، علوم و فنون و مهارتهای مرتبط با آموزش و پرورش و مدیریت، به اندازه کافی آموزش ببینند.[1]

رهبری اثربخش از راه ارتباط رویاروی میان مدیر و کارکنان

فراگرد ارتباط میان مدیر و کارکنان یکی از جوانب مهم ارتباطات سازمانی است که بازخوردهای ناشی از آن رفتار رهبری اثربخش را تسهیل می‌کند این مقاله ضمن معرفی یک مدل ساده ارتباطی میان فردی، کابرد آن را در توضیح شخصیت رهبری مدیر واژه‌بخش سازی رفتارهای متقابل میان مدیر و زیردستان نشان می‌دهد.

مدل پنجره جوهری

فراگرد ارتباط میان افراد را می‌توان مطابق شکل زیر به کمک پنجره جوهری توضیح داد.

«پنجره جوهری»

دو روان شناس به نامهای (جوزف لاقت) و (هری اینگهام) این مدل را برای مطالبات پویایی شناسی گروهی ابداع کرده‌اند. نام مدل نیز از ترکیب نامهای اول مولفان یعنی (جو) و (هری) ساخته شده است در مدیریت از این مدل برای توضیح روابط میان مدیر و زیردستان استفاده می‌شود.

پنجره جوهری معرف شخصیت فرد در روابط او با دیگران است. فرد از طریق این پنجره با دیگران ارتباط برقرار کرده درباره خود با آنان به تبادل اطلاع و آگاهی می‌پردازد چهار ربع پنجره بر اساس آگاهی از احساسات، انگیزش و رفتار تقسیم شده‌اند اگر شکل یک را بر حسب ستونها و ردیفها مورد توجه قرار دهیم، ستونها، معرف خود شخص و ردیفها معرف دیگران (گروه) است.

طبق این چارچوب، شخص دارای ویژگیهای شخصیتی معینی است که بر خود او یا بر دیگران معلوم و نامعلوم است در جریان ارتباط با دیگران بر حسب میزان بازو معلوم بودن شخصیت فرد، پنجره به چهار بخش یا ربع تقسیم می‌شود.

(ربع اول) که عرصه معمولی یا باز نامیده می‌شود، به نگرشها، احساسات، انگیزه‌ها و رفتارهایی اشاره می‌کند که برخود شخص و بر دیگران معلوم است. (ربع دوم) عرصه کور اشاره می‌کند به آنچه که بر دیگران معلوم ولی بر خود شخص نامعلوم است. (ربع سوم) عرصه خصوصی و یا پنهان و عرف چیزهایی است که بر خود شخص معلوم ولی بر دیگران نامعلوم است. بالاخره (ربع چهارم) عرصه تاریک یا بالقوه نامعلوم، اشاره دارد به ویژگیهایی که نه بر خود شخص معلوم است و نه بر دیگران .

اطلاعات و آگاهیهای موجود در این چهار ربع، ثابت و ایستا نیستند بلکه یا تداوم ارتباط میان شخص و دیگران، مبادله بازخورد و گسترش اعتماد متقابل، تغییر پیدا می‌کنند. در نتیجه این تغییرات، اندازه و شکل چهار ربع نیز دگرگون می‌شود.

هنگام رویارویی شخص با دیگران می‌توان تاثیر هر یک از چهار ربع را در رفتار و کردار او ملاحظه کرد. مثلاً عرصه عمومی شامل احساسات، نگرش‌ها، انگیزه‌ها و رفتارهایی است که معانی آنها، به یک اندازه، برخود شخص و افرادی که با آنها ارتباط برقرار کرده آشکار است. احساسات شخص و فهم او از آن آنچه بیان می‌کند (کلامی یا غیر کلامی) یا آنچه عمل می‌کند، همه با هم همخوانی دارند و با همان قصد و معنا نیز به وسیله دیگران دریافت و فهمیده می‌شوند در پندار و گفتار و کردار او هیچ چیز پوشیده مبهم و متضادی ملاحظه نمی‌شود رفتار او صادقانه و بدون پنهانکاری و مسوولیت است.

عرصه خصوصی شامل انگیزه‌هایی است که شخص به دلایلی از دیگران پنهان می‌کند.

عرصه کور شامل انگیزه‌ها و رفتارهایی است که دیگران بدان واقف‌اند ولی خود شخص از آنها بی‌خبر است. این بخش اصطلاحاً نقطه کور شخصیت محسوب می‌شود سرانجام عرصه بالقوه نامعلوم یا تاریک همان است که فروید آن را به ناهشیار تعبیر کرده و شامل جوانبی از شخصیت است که در صورت وقوف شخص بدان اثربخشی کل رفتار او احتمالاً افزایش پیدا خواهد کرد. بخش تاریک، فقط از راه درون بینی‌ و کشف خود به مدد روانکاوی، قابل دسترسی است. این بخش از شخصیت به طرز نامعلومی روابط شخص با دیگران و ارتباط درونی ؟؟؟ خودش را تحت تاثیر قرار می‌دهد. به نظر می‌رسد که در ارتباطات میان افراد وسعت یافتن عرصه عمومی شخصیت می‌تواند سازنده و مدد کار بوده اثر بخشی رفتارهای متقابل را افزایش دهد. گسترش عرصه عمومی از راه دادن و ستاندن بازخورد یا شناساندن خود به دیگران و شناختن خود از دید دیگران، امکان‌پذیر می‌گردد. بطور کلی از مدل پنجره جوهری می‌توان برای توضیح ارتباط میان فردی و ارتباط فرد و گروه استفاده کرد در این مقاله از این مدل برای توضیح روابط مدیر و زیردستان و شخصیت و رفتار رهبری مدیر استفاده می‌کنیم.

مدیریتسرپرستیوظایف رهبر آموزشی