فایل بای | FileBuy
مرجع خرید و دانلود گزارش کار آموزی ، گزارشکار آزمایشگاه ، مقاله ، تحقیق ، پروژه و پایان نامه های کلیه رشته های دانشگاهیفایل بای | FileBuy
مرجع خرید و دانلود گزارش کار آموزی ، گزارشکار آزمایشگاه ، مقاله ، تحقیق ، پروژه و پایان نامه های کلیه رشته های دانشگاهیمقاله بررسی مدیریت منابع انسانی استراتژیک
| دسته بندی | علوم انسانی |
| بازدید ها | 2 |
| فرمت فایل | doc |
| حجم فایل | 29 کیلو بایت |
| تعداد صفحات فایل | 37 |
مقاله بررسی مدیریت منابع انسانی استراتژیک در 37 صفحه ورد قابل ویرایش
بهبود تغییر گروهی: مورد مدیریت منابع انسانی استراتژیک
1- خلاصه
در این مقاله سه شکل پیچیدگی آورده شده است: و پیچیدگی الگوریتمی، سازمانی و سازمان یافته. پیچیدگی سازمان یافته برای مدیریت شرکتها، مناسب‌ترین است. این پیچیدگی یک شکل فرمان مورد بحث است که در نتیجه کاربرد مفید قوانین با رقابت گروههای علاقمند در رابطه با اشکال خاص نهادی کردن به دست آمده است. بیان کیفی پیچیدگی، تعهد کردن است، خصوصاً زمانی که به سطح میکروسکوپی رفتار در یک شرکت می‌پردازیم.
برای درک چشم‌انداز شغلی شرکت، چهار نگرانی مرتبط لازم است که در صحنه باشد. آنها به عملی متعادل کننده و خوشایند احتیاج دارند. بعلاوه، از نقطه نظر هماهنگی، چهار جهت‌یابی ارزشی وجود دارد، که چهار ضمیمه مختلف که شرکت با آنها درگیر است را شرح میدهد. این چهارچوب مربع برای شرح مفصل مدیریت منابع انسانی استراتژیک (HRM) به عنوان نمونه‌ای از پیچیدگی سازمان یافته به کار می‌رود و برای خلاصه کردن ویژگیهای طراحی TM کار شبیه‌سازی مدیریت است. همانطور که این جا یک محیط یادیگری خود سازماندهی شده است، من خاطر نشان می‌کنم که این شبیه‌سازی مدیریتی به شکل آزاد، اشکال مختلف ایجاد سازمان را مجاز میکند. شبیه‌سازی وریزیت بعنوان بخشی از یک برنامه آموزشی داخل شرکتی به کار می‌رود. پایه تجربی به شرکتی برمی‌گردد که در فرآیند تغییر بنیادی از سازمان دولتی به بازیگر بازار جهانی در بخش خدمات اقتصاد تغییر میکند. یکی از اهداف PERFORM TM بهبود این فرآیند تغییر است.
پس از خلاصه کردن شبیه‌سازی مدیریتی، من مجذوب کننده‌هایی را معرفی می‌کنم که از روشی نتیجه‌گیری شد که شرکت‌کنندگان جلسات شبیه سازی بعدی سازمانی در شرکت شبیه‌سازی شده‌شان ایجاد کنند. موانع مختلفی جهت تغییر وجود دارد، که روی نمونه‌های جذب کننده تأثیر می‌گذارد.
2- معرفی: منظره پیچیدگی فرضی
برای محضم معنی تئوری پیچیدگی دراجتماع و قلمروهای بشری، ارزشمند است که تفاوت بین پیچیدگی الگوریتمی، سازمانی و سازماندهی شده را تشخیص دهیم. پیچیدگی الگوریتمی به قابلیت شمارش و قابلیت ساخت سیستم برمی‌گردد. که این موضوع به کمیت اطلاعاتی برمی‌گردد که سیستم را توصیف میکند، به حداقل نمونه پیشگام، الگوی حداقل، به ساخت دورباز الگوی برمی‌گردد.
بعلاوه پیچیدگی الگوریتمیک براساس تئوری سیستماتیک مدل‌های وابسته به مشاهده کننده است. اجتماع ناظران، در ارتباط با این نوع پیچیدگی، عدسی پیچیدگی را از طریق تنوع ریاضی، سیستمهای فرضی به روشهای سابرنتیک (واپادشناسی) به مشکلات مختلفی می‌پردازد. این مسئله از سازمانهایی که خودشان را مورد توجه قرار داده تا اینکه مورد توجه قرار بگیرند، را اخراج می کند.
پیچیدگی سازمانی به سازمانهایی درحال اتنقال مربوط میشود. پیچیدگی طوری مورد بررسی قرار میگیرد که از طریق سیستمهای خودسازمانی، به دور از تعادل پراکنده، خودساز، و در فضای تکاملی پدیدار شود. این شاخه از تئوری پیچیدگی ریشه‌های بیولوژی تکاملی خودش را دارد و مطالعه اکوسیستم‌ها، که پیچیدگی را کاهش یا افزایش میدهد، مثل سیستمهای سازه‌های است که با هم تکامل یافته‌اند. این به توضیحات پدیده‌هایی در یک تعداد نامعلوم قبلی وضعیت میکروسکوپی برمی‌گردد که از نظر بیولوژیکی و اجتماعی معتبر است. این مورد برای زمانی است که هیچ توضیحی عمومی یا با الگوریتمی نمیتوان به اندازه کافی فرآیند معتبری را توصیف کرد و پیکربندی خاص سببی لازم است، اما هنوز در دسترس نیست، تا تاریخچه منحصر به فرد آن را توضیح دهد- تغییر تدریجی برای مثال، مثل، توضیحات علمی عمومی برای توصیف نتایج خاصی که باعث حمله به برج‌های دوقلو در یازدهم سپتامبر سال 2001 در نیویورک شد، یا برای توصیف نتایج که باعث بیماری در پایه محدوده خاص DNA و شرایط زندگی شد. این فرآیندها دوره منحصر و خاصی را در فشای متوالی و بزرگ و غیرقابل تصور ایجاد میکند. سازمان خاص، ساختار و فرآیند فرمانی را در فضای بزرگ متوالی ایجاد میکنند. چنین امری از طریق علوم ساختاری، سیستمیک و تاریخچه‌های زیست محیطی و دانش گسترده اطلاعات و وسیله تبادل، قابل درک و توضیح است. این را با گرفتن متن یا شرایط مرز امکان‌پذیر است و ما را به سمت تاریخی منحصر به فرد هدایت میکند و به دانش نتایج محلی (دانش بومی) نیاز دارد. هر دو تفاوت در ویژگیهای پایداری مورد نظر سازمانها وجود ندارد، زیرا آنها ابتلا به دیدگاه ناظر نگاه میکنند. بنابراین، در ارتباط با پیچیدگی سیستمهای اجتماعی انعکاسی، این مسئله مهم است که دیدگاهها یا موقعیتهای خارج/ناضر و داخل/شرکت‌کننده را تشخیص دهیم. از جایگاه ناظر، پیچیدگی سازمانی به تعدادی از سازه‌ها، درجه تفاوت یا تنوع (تغییر) این سازه‌ها، درجه بر همبستگی (ارتباط) بین سازه‌ها، و سرعت و تغییرات غیرقابل پیش‌بینی (آشفتگی) محیط‌زیست برمی‌گردد.
نوع سوم پیچیدگی لازم است، که از طریق خودآگاهی فعالان داخلی یا آژانس‌هایی ایجاد شود که به سطح بالای پیچیدگی سازمان داخلی رو یا رو با محیط‌زیست می‌پردازند. تا یک حد خاص، این پیچیدگی از طریق تولید مشترک عاملان/نمایندگان ایجاد میشود. این شکل یک فرمان مورد بحث است که از کاربرد استراتژیک قوانین رقابت گروههای علاقمند به اشکال خاص نهادی کردن، منتج میشود. برای تشخیص این شکل پیچیدگی، که ساختاری اجتماعی دارد، از پیچیدگی سازمانی که ناهموند فرض شده و نقطه نظر کاربردگرایی دارد،بهتر است از پیچیدگی سازمان یافته صحبت کنیم. وقتی پیچیدگی سازمانی مربوط به نقطه نظر ناظر خارجی باشد، پیچیدگی سازمان یافته باید از دیدگاه شرکت‌کنندگان داخلی سیستم اجتماعی قابل درک باشد. این تمایز به تغییری شناخت شناسی نیاز دارد برای درک این تغییر، من سئوالات شناخت‌شناسی ایجاد شده را مورد توجه قرار می‌دهیم تمایز بین پیچیدگی الگوریتمی و سازمانی از یک طرف و پیچیدگی سازمان یافته از طرفی دیگر، وقتی کسی تشخیص دهد که قلمرو علوم طبیعی به سادگی با قلمرو اجتماعی و انسانی مقایسه شده، پیچیده میشود.
طبقه‌بندی علوم اجتماعی انسانی بسیاری سخت‌تر از علوم طبیعی است. طبقه‌بندی «کوارک» یا «مورچه» طوری است که فرقی نمی‌کند که یک کوارک را کوارک بنامیم یا یک مورچه را مورچه بنامیم. این مسئله روی رفتارشان تأثیری ندارد. این مورد در قلمرو انسانی و اجتماعی نیست. مثالی از دنیای روابط بین‌‌المللی، تقسیم‌بندی «تروریست» (به عنوان یک طبقه‌بندی) یک نوع هم‌کنش است زیرا با چیزهایی از بین نوع، یعنی مردم، شامل تروریست‌های فردی تأثیر متقابل دارد. آن از اینکه چگونه تقسیم‌بندی شوند و براساس رفتارشان تعریف شوند، آگاه میشوند. آنها یک هم‌کنشی یا یک نوع خود رجوعی پیدا میکنند. در مقایسه کوارک‌ها نوع هم‌کنشی نیستند؛ نظریه اینکه کوارک با کوارک تأثیر متقابلی ندارد. طبقه‌بندی «کوارک» ثابت است، در حالکیه طبقه‌بندی «تروریست» با تغییر شرایط سیاسی، تغییر میکند. این مسئله نتیجه‌بخش است که پیچیدگی سازمان را وقتی بررسی کنیم که به انواع بی‌اهمیت بپردازد. به هر حال، این یک دید بسیار محدود است که انواع هم‌کنش را مورد توجه قرار دهیم. در این مورد، پیچیدگی سازمانی و سازمان یافته باید به هم مرتبط شوند. این کار را صرفاً برای مطالعه و مدیریت سیستمهای اجتماعی به کار می‌برند.
1-6- طرح کلی PERFORM
PERFORM بخشی از یک برنامه توسعه مدیریتی داخلی شرکتی است. هدف آن بالا بردن فزاینده انتقالی دائمی از نماینده دولتی به بازیگر بازار جهان است. شبیه‌سازی مدیریتی HRM استراتژیک را مدیریت استراتژیک، پویایی‌های بازار کار و مدیریت صلاحیت یکپارچگی میکند. تمرکز آن بر آموزش در ارتباط با پیچیدگی سازماندهی شده در بخش یادیگری در کنار کار است. یکی از مهمترین اهداف آن کنترل هم‌سنجی در واحدهای تجاری مربوط است.
شرکت نشان داده شده با شبیه‌سازی مدیریت ترکیبی از نیروهای داخلی، مثل سهامداران مختلف خارجی است. این نیروها شرکت را به عنون فعال قرار گرفته از نظر تاریخی ایجاد میکنند که تا حدی تحت شرایط انتخابی خودشان است. سازمان به عنوان موانع ایجاد شده ساده را برای نیروهای کار مفهومی میکند و همین طور آنها را قادر به عملکرد و تشکیل نقش میسازد. نیروهای PERFORM به عنوان سیستمهای اجتماعی با ویژگیهای زیر در نظر گرفته میشوند.
l ترکیب- با تکیه بر توانایی‌های افراد دیگر- آنها براساس دانش محلی عمل میکنند،
l تازه تأسیس- یک مجموعه ثابت از توانایی‌های آنها.
l هدفمند- داشتن اهداف شخصی و در جستجوی رسیدن به آنها- این‌ها جهت‌گیری عملکرد را نشان میدهد.
l پیش‌بینانه- توانایی انتخاب بین عملکردهای ممکن براساس مدل داخلی خود آن (تصویر، عقیده) و دنیای آن، براساس ظرفیت پردازش اطلاعات محدود؛
l تطابق‌پذیر- توانایی یادگیری و تغییر مدل داخلی و سازمانی آن با دیدگاه بهتر کردن عملکرد آن.
در PERFORM، نیروها پنج تیم از پنج مدیر هستند، که دارای آزادی عمل براساس قوانین که با هم به توافق دارند، میباشند. ویژگیهای تازه تأسیس سازمان که از هم‌کنشی شرکت‌کنندگان به وجود آورده و به طور متقابل معنی و دانش را در طی بخش شبیه‌سازی شکل میدهد.
شبیه‌سازی مدیریتی یک شرکت بزرگ یا در بخش خدمات اقتصادی نشان میدهد، که شرکت از پنج تیم تشکیل شده است: انجمن مدیران، کارکنان شرکت، واحد تجاری «سیستم اطلاعات شرکت» (CIS) و دو واحد تجاری (BU) که انواع مختلف خدمات مالی را فراهم میکنند. این دو BU در دو بازار کاملاً‌متفاوت فعالیت میکنند. واحد تجاری الف یک بازیگر جهانی در بازار بی‌ثبات مالی است. واحد تجاری ب به صورت ملی در یک بازار خاص و با قانون‌زدائی دائمی و رقابت فزاینده‌ای کار میکند. عملکردهای BU بر پایه کوتاه‌مدت و بلندمدت بسیار به هم نزدیکند، طوریکه مراجع مشترکی برای عملکردها فراهم میکنند و عملکرد سراسری شرکت به هم‌سنجی هر دو BU بستگی دارد.
CIS: شالوده ICT فراهم میکند، و سیاست اطلاعاتی و تجاری شرکت را در برابر سیاست اطلاعاتی BUها انجام میدهد. این یک بازار منطقه‌ای از مشاوران و فراهم‌کنندگان ICT تهیه میکند و نشان میدهد که می‌تواند ظرفیت‌های کوتاه‌مدت خاص را برای رسیدن به اهداف ICT به کار گیرد.
سازمانهای کارفرمایان، دولتی و رقبا و راه رهایی در شبکه اقتصادی شرکت ایجاد میکنند.
این دوره شبیه‌سازی در چهار مرحله تکمیل میشود. در طی مرحله1، تمرکز آن بر یک برآورد سازمان داخلی با تأکید بر قدرت و ضعف تشکیل پرسنل کنونی است. مرحله 2 به سازمان خارجی با تأکید خاص بر تغییرات مقدمات مؤسسه‌ای و پیامدهای آنها برای شرکت، خصوصاً تأثیر پتانسیل آن بر سیاست پرسنل می‌پردازد. هر دو مرحله 1 و 2، منظر استراتژیکی، را فراهم کرد و گزینه‌هایی که باید در طی مرحله 3 فراهم شود را تهیه میکند. در این مرحله، مدیران به چندین پروژه ابتکاری در رابطه با پتانسیل‌های استراتژیک نشان بررسی و ارزیابی میکنند. این پروژه‌ها فقط می‌تواند با همکاری نزدیک بین سه BU صورت پذیرد. آنها به استخدام بلندمدت پرسنل حرفه‌ای نیاز دارند تا پروژه‌های ابتکاری‌شان را گسترش داده و به شرایط کنونی بازار کار بر سند و به صلاحیت‌های لازم هم نیاز دارند. اگر استخدام با موفقیت انجام نشود، پروژه‌ها را نمیتوان براساس برنامه پیش برد. این مسئله ابتکارات لازم را دچار مشکل میکند و در بلندمدت ظرفیت نوآوری و رقابتی شرکت را تضعیف میکند. در پایان مرحله 3، مدیران موقعیت را ارزیابی کرده و تصمیمات نهایی را در مورد تکمیل پروژه‌های ابتکاری می‌گیرند. در طی مرحله 4، آنها استراتژیکی کلی که شامل HRM استراتژیک است 1 تعریف میکنند. برای اطمینان از استراتژی مؤثر اجرائی، طرح عملیاتی را نشان می‌دهند که سرا سری است و سیاست‌های پرسنل BU را تحت پرسش قرار میدهد و طرح ارتباطات و اطلاعات مربوط را هم در بر میگیرد.
بخش شبیه‌سازی، که یک روز و نیم طول می‌کشد، از طریق گزارش‌گیری گسترده تکمیل میشود.
7- برخی از مشاهدات‌ها الگوهای جذب کننده
PERFORM یک شبیه‌سازی بسته نیست که به این معنی باشد که میدران از دستورات تبعیت نمی‌کنند، «مسئله این است، چطور آن را حل می‌کنید؟» این یک شبیه سازی باز است. مدیران وارد موقعیت میشوند و از آنها پرسیده میشود: چه طور به آن می‌پردازند؟»
مقاله بررسی مدیریت مشارکت جو
| دسته بندی | علوم انسانی |
| بازدید ها | 2 |
| فرمت فایل | doc |
| حجم فایل | 8 کیلو بایت |
| تعداد صفحات فایل | 10 |
مقاله بررسی مدیریت مشارکت جو در 10 صفحه ورد قابل ویرایش
نیمه قرن بیستم زمان پدید آمدن مدیریت مشارکت جو و گسترش آن در سازمانها عمومی و خصوصی است. مدیریت مشارکت جو بار سنگین اداره کردن را با بسیج کردن اندیشه ها و توانمندی کارکنان از دوش یک تن با یک گروه به روش جامعه ای بزرگتر منتقل می کنند. گسترده کردن دامنه مشارکت باعث استفاده از اندیشه دیگران و مردم هر چقدر در کار پدید آوردن مشارکت کنند در راه نگهداری آن تلاش خواهند کرد.
مدیریت مشارکت‌جو:
اگر مشارکت را یک فراگرد به شمار آوریم آنگاه مدیریت مشارکت جو را میتوان نوعی از مدیریت به حساب آوریم که می‌کوشد تا اداره امور سازمان را بر اساس اصل مشارکت کارکنان هدایت نماید. که در این تعریف مشارکت از معنای اضطرار از اختیار یک یا چند تن از مدیران خارج شده و به معنای تازه‌ای که به معنای سهیم شدن یا سهیم کردن دیگر افراد که در فراگرد اداره کردن شرکت دارند تدوین میگردد و از این دیدگاه میتوان مدیریت را به معنی پدید آوردن ارزش افزوده همه عاملها موجود در اختیار شناخت. دراین معنا دید مشارکت‌جو در مقامهایی از این دست عمل میکند: 1- رایزن خردمند کارکنان میگردد. 2- مشوق دلسوز همکاران میشود. 3- پرورش قهرمانان را بر عهده میگیرد.
موانع مشارکت:
موانع اندیشه و رفتار را باید موانع فرهنگی و موانع فضا و محیط‌کاری را باید موانع سازمانی مربوط دانست.
موانع فرهنگی:
منظور از موانع فرهنگی باورها و هنجارها و سنتهایی است که باعث تفاوت بنیادی میان آدمیان میشود و آنها را به رغم آدم بودنشان به دسته های متفاوت بد و خوب قوی یا ضعیف دسته‌بندی میکند. نظام خودکامه «ارباب رعیتی» را باید در شمار سدهای استوار فرهنگی در راه استقرار مشارکت به شمار آورد. که زمینه ساز بسیاری از باورها و آیین‌های فرهنگی است که راه رشد و شکوفایی را بر گروه عظیمی از مردم جامعه می‌بندد و هم اختیارات و قدرت در در دست اندکی از افراد جامعه می‌گذارد. از بین نظام «ارباب رعیتی» بصورت قانونی آسان است ولی از بین بردن فرهنگ ارباب رعیتی کاری دشوار است.
فرهنگ «مرد مداری» را میتوان یکی از دیگر دشواریهای سهمگین در راه مشارکت به شمار آورد که بر اساس این بارو بین زنان و مردان تفاوت وجود دارد بر پایه این باور زنان نمی‌توانند همانند مردان در زمینه‌های گوناگون فعالیت داشته باشند.
موانع سازمانی:
ساختار سازمانهای هرمی و سلسله مراتبی را باید در شمار دشواری عمده در راه مشارکت در سازمانها قلمداد کرد که در این نظامن دیوان سالاری قدرت و اختیار بر عهده گروه معدودی از مدیران رده‌های بالای سازمان متمرکز است و شاغلان رده پایین فقط به دستور راه‌های بالا عمل میکنند. این تفکر در آغاز سده بیستم توسط هواداران «مدیریت علمی» اشاعه داده شده که از جامعه کارگران توقع بود که تنها به دستور مدیران عمل کنند و از اندیشه دوباره کار خود چشم پوشی نمایند یا به گفته دیگر کارگران از عضلات خود کار بکشند و مدیران از مغزهای خویش. قوانین و مقررات این سازمانها به پدید آوردن موانع قانونی در راه گسترش مشارکت کارکنان سازمان می‌انجامد و اینگونه سازمانها در توزیع قدرت توجهی به افراد متخصص و کارشناسان و صاحب نظران ندارد و فقط به مقام مدیری و رئیسی اهمیت میدهد.
تاکید بر کیفیت: چندین سال است که گروهی از شرکتها دارای اتحادیه کارگری و شرکتهای بدون اتحادیه گروههای از کارگران و مدیرانشان را برای بررسی و دشواری های کارکنان و برطرف کردن آن سازمان داده اند که این گروه ها را می توان شورای کار یا گروههای مشارکت نامید این گروهها در زمینه بهتر کردن بهره وری و ارتباطات سودمندی گسترده ای دارند.
شورای مدیریت میانی: شورای مدیریت میانی سازوکارهای گروهی برای بهتر کردن مشارکت مدیرانی است که پایین تر از مدیران ارشد قرار دارند که سودمندی آن این است که یک راه برجتر برای پرورش مهارت مدیری در میان مدیران میانی و آماده کردن آن برای مقام های مدیریت ارشد است که نتیجه آن همان افزایش مشارکت می باشد.
گروههای خودگردان: برخی از شرکتها به مرحله هایی فراتر از شکل های مشارکت مشورتی پرداخته اند و اجازه داده اند تا شماری از تصمیم های عمده از سوی گروههای کارکنان گرفته شوند گروههای خودگردان گروههای کاری طبیعی هستند که به آنها استقلال کامل داده شده است که یکی از ویژگیهای عمده این گروهها نقش کم رنگ مدیر است.
طرحهای مالکیت کارکنان: کارکنان اغلب ترغیب می شوند تا «فرآورده ای را که خود می سازند خریداری کنند» که امروزه این شعار در برخی از سازمانها جای خود را به شعار «خرید از شرکتی که در آن کار می کنند» داده است که مالکیت کارکنان در یک شرکت زمانی پیش می آید که کارکنان بتوانند با سرمایه ای که فراهم می آورند با خرید سهام شرکت نظارت بر آن را به دست بگیرند و این انگیزه زمانی به وجود می آید که کارخانه‌ها با سود اندک در خطر بسته شدن قرار می گیرند و امید کارگران به پیدا کردن شغلی دیگر پایین باشد.
مقاله بررسی مدیریت مشتری
| دسته بندی | علوم انسانی |
| بازدید ها | 1 |
| فرمت فایل | doc |
| حجم فایل | 31 کیلو بایت |
| تعداد صفحات فایل | 26 |
مقاله بررسی مدیریت مشتری در 26 صفحه ورد قابل ویرایش
ارتباط اولیه
جلب توجه مشتری احتمالی
برای دستیابی به موفقیت در فروش،مابایدبر اعتراض احتمالی در ذهن هر خریدار ، غلبه کنیم : عدم علاقه ،پیش اشتغال، شکاکیت، مقاومت در برابر تغییر و معوق گذاردن . ما حقیقتا شروع به حل این اعتراضات در ابتدای فرآیند فروش بوسیله بررسی آنها از دیدگاه مشتری، می کنیم.
با فرض این امر که ما فرصت جدیدی طراحی کرده و زمان کافی صرف نظریه
نموده ایم، عملکرد بعدی در فرآیند فروش بر خلاف دیدگاه ما آغاز شده و دری به سوی ارتباطات بیشتر باز میشود. هدف ما دستیابی به توجه به امید دستیابی به اولین بررسی می باشد.
تغییر تمرکزها: از کمیت به کیفیت
برای بیشتر ما دستیابی به نتایج خوب از ارتباط اولیه، یکی از مهمترین بخش های فروش می باشد. ما تماس های تلفنی بی شماری داریم. ما مطالب بسیاری در مورد محصولات و خدمات جدیدمان ارسال کرده ایم . و لیستی از آنها را برای روزنامه خبری شرکتها ارسال می نماییم، این مسئله اهمیتی ندارد که ما چکار می کنیم ، ما نمی توانیم نسبت پاسخ را افزایش دهیم . چرا؟ ما کار متفاوتی برای جلب توجه انجام نداده ایم . در مورد تماس تلفنی اخیر فکر کنید . چطور خودتان را معرفی کردید؟ بعد از معرفی چه گفتید؟ واکنش طرف مقابل چه بود؟
برای بسیاری از ما. بدون توجه به آنچه که ما می گوییم ، پاسخ به این سئوالات شبیه می باشد: من نام خود و نام شرکتم را گفتم. من توضیح مختصری در مورد محصول یا خدماتم دادم و پرسیدم که آیا می توانم قرار ملاقات بگذارم.
توجه به این نکته ساده می باشد. اگر فرد برای کمک به ارتباط با فرصت های تجاری جدید، با شرکت ها کارکرده است. در یک مورد من گزارش کاملی درمورد مشتری برای سازمانی در ST- سوئیس جهت ارائه سطح بالای خدمات، تهیه کرده ام.
ما ارتباطات خود را گسترش دادیم، مشتری مثل دوست ما است. او درمورد خدمات ما با دفاتر آتلانتا، تگزاس، دالاس و شیکاگو محبت می کند. با تشکر از کمک مشتری من قادر به افزایش کل شعب این شرکت می باشم. درطول 6 ماه فروش برای مشتری تا 800 هزار دلار افزایش یافت.
شرکت من از ST- سوئیس به شیکاگو منتقل شد. اگر چه قبلاً ما بحث های تجاری با دفتر شیکاگو را داشته ایم. اما ما درمورد مدیر بازاریابی صحبت کرده ایم. دراین حالت ما فرضی برای رسیدگی مجدد به کارهای تجاری در دفتر شیکاگو پیدا کردیم درمجموع، من هنوز با شعبه اصل کار می کنم. حفسظ ارتباط بعد از رفتن مشتری دشوار می باشد. اهداف ما شامل ایجاد ارتباط کیفیت با مشتریان، ارتباط براحساس صداقت می باشد. مهم نیست که چه اتفاقی می افتد اما ما همیشه باید در ارتباطات تجاری دارای بهترین موقعیت باشیم.
سوال در مورد اجاعات
درحالی که مراقبین سعی در بهبود شرکت ها دارند، ارجاعات باید درحل ارتباطات تجاری صورت گیرند. حتی اگر ارجاعات یکی از قدرتمند ترین درب ها باشند. اما بیشتر فروشندگان از آنهااستفاده نمی کنند. چرا؟ بنا به دلایل بسیاری،
1. ما ترس از سوال کردن نداریم 2. ما احساس می کنیم که ارتباط خوبی برای درخواست نداریم. 3. ما ازمحصول خودمان مطمئن هستیم. 4. ما به سادگی فراش می کنیم.
بعد از توضیح طرح وایجاد ارتباط تجاری بامشتری، درصورت ارجاعات، مؤثر می باشد. این ارجاعات باید دربحث فروش گنجانده شوند. این امر وابسته به نوع محصولات خدمات فروخته شده می باشد. توجه داشته باشید که ما تنها درصورتی ارجاعات را درخواست می دهیم که ازمحصول مان اطمینان داشته باشیم. چشم انداز به ما اطلاعات ارجاعی را ارائه می دهد.
لیست های کاربرد
دربسیاری از موقعیت ها، شرکت ما، لیستی از مشتریان فعلی و گذشته را ارائه
می دهد.بر اساس تجربه متخصصین فروش، این لیست ها را باید بعنوان ارتباطات اصلی حفظ کرد، کلیه آدرس ها و شماره تلفن ها، کاملاً حفاظت می شوند. از این طریق شما می توانید با شرکت معینی تماس بگیرید و محصولات جدید را معرفی نمایید. در این شرایط ما باید اطلاعات و شناخت دقیقی از افراد داشته باشیم. شما می توانید از این اطلاعات بعنوان بخشی از نظریه خود استفاده نمایید. این مسائل درفصول بعدی شرح داده خواهد شد.
مشتریان جدید
همانطور که در ابتدای فصل ذکر شد، یافتن فرصت های جدید از طریق مشتریان موجود، بهترین رفتن برای صرف زمان در طرح دیدگاه می باشد. اما این حقیقت وجود دارد که تجارت جدید، بخش مهم استراتژی های فروش می باشد. یافتن فرصت هایی با مشتریان جدید، ارائه گر بزرگترین چالش برای فروشندگان می باشد. بدون سیسم ارائه راهنمایی ها، ما تمایل به بررسی دیدگاه مشتری جدید داریم. البته، دربیشتر کارهای فروش، نباید تماس تلفنی خشک و سرد داشت. دراین فصل، ما درمورد مهارت های تلفنی صحبت می کنیم. درفصل بعد اطلاعاتی درمورد روش های نظریه بدست خواهیم آورد. این مهارت ها به شما کمک می کنند که بتوانید در طی مکالمه تلفنی با طرف مقابل، روابط گرمی راایجاد کنید.
طرح چشم انداز برای مشتریان جدید از طریق تلفنی یا ارتباط رودررو اما با روابط مناسب صورت میگیرد، باکمی خلاقیت وبرنامه ریزی، می توانیم از ابزارهای مختلفی برای اطمینان از این امر استفاده کنیم که زمانی را که صرف طراحی چشم انداز می کنیم، مفید و پرثمر باشد. استفاده از زمان حرکت بعنوان یک ابزار جستجو برای جلب مشتری برای برخی از متخصصان فروش، جستجو برای مشتری جدید، به سادگی رانندگی درخیابان می باشد.
برخی افراد دوست دارند در ماشین به نوارهای ضبط شده گوش کنند و یا به نکاتی درمورد شرکت بدست آورده اند توجه نمایند. دیگران دوست دارند مسیر شان را تغییر دهند تا حدی که احتمال دستیابی به تجارت جدید، بیشتر از حد، آشکار شود. آگهی هایی که ما می بینیم و می شنویم، ارائه گر چشم اندازهای بالقوه می باشند. برای مثال دیگر که ما می بینم و می شنویم، ارائه گر چشم انداز های بالقوه میباشند. برای مثال اگر در پیام های رادیویی گوش کنید درمی یابید که شرکت های دراین بخش ها تجهیزات و خدمات خود را به فروش می گذارند. درحقیقت، اهمیتی ندارد که چه چیزی می فروشید، پیام هایی رادیویی، تجارت های جدید را به شما اطلاع می‌دهند. روش دیگر تبلیغات، استفاده از بیلبورد می باشد. فروشنده از این طریق برای خود تبلیغات کرده و حتی گاهی از بدنه ماشین ها نیز برای این کار استفاده میکند. چشم و گوش خود را به دنیای اطراف باز کنید و به آنچه که دراطرافتان روی میدهد دقت کنید.
پیش نظر یه چیست؟
پیش نظریه عملکردی ضروری و منطقی بعدی بعد از شناسایی فرصت های جدیدما می باشد. دراین نقطه، ما نیاز به 1. تعیین فرصت های 2. ارائه گر طرح های صحیح و جمع آوری اطلاعاتی داریم که امکان بحث درمورد سلایق فردی را می دهند و 3. توسعه طراحی برای ارتباط اول پیش نظریه مؤثر موجب بهبود ارتباطات ما وبرنامه ریزی موفق درملاقات با یک شخص میشود.
پیش نظریه، پیش از یک تحقیق می باشد و به بررسی دیدگاهها می پردازد و ارائه گر پیامی خوب برای تماس های تلفنی و نامه ها می باشد. از این طریق ما می توانیم بانام فردی که با او تماس می گیریم آشنا شویم و از صنعت شخصی او آگاهی یابیم. پیش نظریه اطلاعات با ارزشی به ما ارائه می دهد که بعدها از آنها در فرآیند فروش استفاده می کنیم. برای مثال می توانیم از اطلاعات پیش نظریه درزمان طراحی جدید، توسعه راه حل ها و بررسی اهداف و نظریه ها استفاده کنیم. دربرخی جوانب، بررسی ارتباط تجاری بدون پیش نظریه، منجر به اطلاعات نهفته می شود. اگر ما پیش نظریه را اجرا کنیم، می توانیم در برنامه ریزی زمان پیشرفت بیشتری داشته باشیم. پیش نظریه، ارتباط اولیه را برای ما آماده می کند.
بسیاری از فروشندگان به پیش نظریه بعنوان بخشی از تماس فروش نگاه می کنند. اما توجه داشته باشید که این مرحله یکی از 3 مرحله درانجام اولین مصاحبه میباشد. دراینجا ما تنها به تعیین یک فرصت پرداخته ایم. ما اطلاعات کمی درمورد خواسته ها ونیاز ها داریم. ما حتی مشخص نکرده ایم که آیا فرد تمایل به صحبت با شما دارد.
بررسی پیش نظریه بعنوان روشی در بهبود احتمال موقعیت ارتباط اولیه، مفید می باشد. چطور؟ اگر ما کارخانه مان را انجام دهیم. احتمال موفقیت خود را به طور مستقیم افزای دهیم. پیش نظریه مفید به ما در تهیه ارتباطات اولیه کمک می کند.
به این روش توجه کنید: ما بایکی از مراجعین تماس می گیریم، اما در 15 ثانیه نیمه اول صحبت، موفق نمی شویم توجه او را جلب کنیم. هدف ما از این تماس کاملاً‌مشخص نمی باشد. ما مطمئن نیستیم که چه سوالاتی باید بپرسیم زیرا اطلاعات زیادی درمورد شرکت او نداریم. چه اتفاقی می افتد؟ مادرمورد محصولات و شرکتمان توضیح می دهیم درست مثل هر فروشنده دیگر. پیش نظریه مؤثر قبل از شروع ارتباط اولیه با فرد به ما اطمینان می دهد که درمکالمه اول درست پیش رفته‌ایم. پیش نظریه باعث جلوگیری از اشتباه می شود.استراتژی قوی پیش نظریه درجلوگیری از موقعیتهای مبهم به ما کمک میکند. در حالی که داستان زیر یک مثال تجاری نمی باشد. ما می توانیم از این مثال برای نشان دادن نحوه تأثیر پیش نظریه استفاده کنیم.
اجازه دهید درموردهمسایگان شما صحبت کنیم که شما را برای خرید هدیه تعطیلات برای مسئول تان انتخاب کنند. شما برای دستیابی به ارتباطات بیشتر تلاش بسیاری انجام می دهیم. برای صرفه جویی درزمان، از اینترنت بیشتر تلاش می کنیم و نام شرکت موردنظر برای خرید را بدست می آورید و قراری برای انتقال این هدیه به شرکت تنظیم نمایید.
بسته شما به زیبایی کادو می شود و شما آنرا دریافت می کنید. اما درست قبل از مهمانی، درصحبت رسمی با همکارانتان شما می فهمید که رئیس تان نسبت به شکلات آلرژی دارد. بنابراین حتی اگر شما در سازماندهی خریدتان به خوبی پیش رفته باشید اما باز هم نتیجه کارتان موفقیت آمیز نبوده است.
این مسئله دراین پیش زمینه، مشابه میباشد پیش نظریه مربوط به دادن هدایای شکلات نمی باشد اما مربوط به آگاهی از نیازهاو خواسته های فرد قبل از درخواست زمان با ارزش آنها می باشد.
مطمئناً با انجام یک کار کوچک، ما می توانیم از اشتباهات بسیاری از فروشندگان جلوگیری کنیم.
مایک مک کلین متخصص فروش در اهیو، به مدیران منابع انسانی و مشتریان jwن
در دوره های اولیه استفاده می شود. اگر او نامه ای با مضمون jw دریافت می کرد، آن را باز نمی کرد. و حتی اگر کسی با او تماس می گرفت و او را نامی غیر از jw رامی خواست او آن تماس را قبول نمی کرد. او تنها می خواست با افرادی کارکند که کاملاً ازشرایط آگاه بودند.
دراینجا از نظریه دیگر که به ما درجلوگیری از اشتباهات کمک می کند، استفاده می کنیم.آیاتا به حال جلسه ای با کسی داشته اید که بعد از 20 دقیقه مشخص شود که او تصمیم گیرنده نمی باشد؟ زمانی که این اتفاق می افتد، ماباید به دنبال روشی مناسب برای صحبت با فرد مورد نظر باشیم. به عبارت دیگر ما ازحضور افراد مؤثر استفاده می کنیم. پیش نظریه ها درمورد طراحی کیفیت کمک می کند.
دلیل دیگری برای علت نیاز به پیش نیاز وجود دارد. دراین بخش فرآیند فروش، می توان تعیین کرد که احتمال موفقیت کدام نظریه بیشتر می باشد برای بیشتر ما، تعیین کیفیت دیدگاهها، دچار چالش می شود. درحالی که ویژگی های کامل برای تعیین این دیدگاه ها ندارد. دراینجا راهنماهایی برای درک انواع افرادی که با آنها درطول روز مواجه می شوید، به چشم می خورد.
درک نیاز و تمایل برای صحبت کردن این شخص درخواست تشکیل جلسه می کند. او دارای نیازهایی خاص می باشد. مراجعین با نیازهای شناخته شده تمایل به صحبت با عرضه کنندگان و خریداران دارند.
درک نیاز و عدم تمایل برای صحبت کردن دراین سناریو، درمورد نیاز فرد، مسائلی را آموخته ایم.او تمایلی به صحبت باما ندارد. زیرا تجربه منفی با شرکت وتجربه مثبت با رقیب ها داشته است. زیرا نیازها دربرخی حیطه ها تغییر می کند. دراین مورد ما باید دارای اطلاعات کافی درمورد پیش نظریه باشیم تا مکالمه ای مناسب بوجود آوریم.
تشخیص نیاز، عدم آگاهی از این امر که تمایل به صحبت کردن وجود دارد یا خیر این افراد را درمورد فروشندگان با جالش هایی مواجه می شوند. تجربه های ما به ما در تعیین و تشخیص نیاز کمک می کنند اما ما دارای طرحی برای مشخص کردن نیاز می باشیم. اطلاعات پیش نظریه درتوسعه ارتباطات اولیه، ضروری میباشند.
عدم نیاز برای صحبت، افرادی با این ویژگی ها برخوردی دوستانه دارند. آنها به بحث های مفیدی می پردازند. ما ازوجود جو گرم لذت می بریم. ما باید به صرف زمان با افرادی که مشتری نمی باشند. دقت لازم را داشته باشیم. ازطرف دیگر، درتجزیه وتحلیل فرصت ها، ما به طراحی دیدگاههایی برای ایجاد ارتباطات می پردازیم. همه فعالیت های ذکر شده جزو عناصر مهم فرآیند فروش موفق می باشند.
مقاله بررسی مدیریت مدرسه مدار
| دسته بندی | علوم انسانی |
| بازدید ها | 2 |
| فرمت فایل | doc |
| حجم فایل | 49 کیلو بایت |
| تعداد صفحات فایل | 23 |
مقاله بررسی مدیریت مدرسه مدار در 23 صفحه ورد قابل ویرایش
خلاصه:
مفهوم مدیریت فرآیند مدار بهبود مستمر کیفیت و رضایت دانش آموزان از طریق بهبود فرآیند است. همچنین رهبری آموزشی عبارتست از یاری و مدد به بهبود کار آموزشی است و هر عملی که بتواند معلم را یک گام به جلوتر ببرد.رهبری آموزشی خوانده میشود.
رهبر آموزشی می بایست در بهبود وضع آموختن کودکان و ایجاد فضای مناسب برای آموختن دانش آموزان و … اهتمام ورزد.
مقدمه:
از مشاغلی که نقش بسیار مهمی در افزایش و کیفیت مصنوع جمع ساز دارد مدیریت سازمانی میباشد و از انواع مدیریت ها، مدیریت بر سازمان های آموزشی و پرورشی است بویژه در سطوح پایین آن که ارتباط با درون داد و برون داد آن سیستم دارد و به عبارتی در تربیت و هدایت قشر نوپای جامعه سهیم می باشد، لذا مدیریتی را می طلبد که به دور از هرگونه فشار روانی مخاطره آمیز باشد. فشار روانی در ابعاد و جنبه های مختلفی بر مدیران تأثیر می گذارد و متاثر از فرهنگ سازمان است.
فرهنگ سازمانی نشأت گرفته از مدیریت سازمانی میباشد از آنجا که مدیر بر فرهنگ موجود در سازمان تأثیر می گذارد در این زمینه لازم است فرهنگ قوی ایجاد نماید تا نیروی انسانی موجود در واحد تحت سرپرستی او احساس آرامش و امنیت کنند.
مفهوم مدیریت فرایندمدار
مفهوم مدیریت فرایندمداری عبور مستمر کیفتی و رضایت دانش‌آموزان از طریق بهبود فرایند است. مدیریت فرایندمدار یک رویکرد سازمانی است که با هدف ارتقای مستمر کیفیت جامع بهسازی روش‌ها و استفاده مطلوب از امکانات و بهره‌گیری از راهبردهای فرایندی عملکرد مدرسه را بهبود می‌بخشد. ص35
رویکرد نوین مدیریت، فرایند محور در مقابل نگاه مدیریت سنتی مبتنی بر درونداد کمک میکند تا مدیر مدرسه همه‌ی منابع و توانمندیهای مدرسه خود را به منظور ارتقای کیفی مدرسه به کار بندد. ص 35
نگاه نسبتی درونداد راه‌حل بسیاری از مشکلات و موانع و نواقص را در ورودی‌های سیستم جستجو میکند در حالیکه رویکرد فرایند مدار و نتیجه گرا معتقد است که با تضمین کیفیت همراه به بهسازی و ارتقای فرایند و استراتژی‌های آن می توان بسیاری از انتظارات و نیازها را پاسخ داد.
در مفهوم سنتی مدیریت کار وقتی خوب انجام شده که درصد قبولی از بالاترین میزان برخوردار باشد. طبق این مفهوم مدیران همه تلاش خود را به افزایش درصد قبولی دانش‌آموزان متمرکز میکنند نه فرایند یادگیری.
در این نگرش سنتی مدیران و معلمان اغلب دانش‌آموزان را افراد بی‌انگیزه و ناتوان از شناخت نیازهایشان می‌دانند و در پاسخ به اعتراض دانش‌آموزان از وضعیت نمره درسی این جمله را بیان میکنند شما خوب درس نخواندید و به حرف معلم گوش ندادید. دانش‌آموزان نیز فکر میکنند کارشان فقط حفظ مفاهیم کتاب‌ها و آوردن نمره قبولی است نه بیشتر لکن در رویکرد فرایند مداری همه تلاش و هدف مدرسه و مدیر معطوف به رضایت دانش‌آموزان و توسعه یادگیری است.
مدیران فرایند مدار معتقدند تا وقتی رضایت دانش‌آموزان و معلمان حاصل نشده است در مدرسه کاری انجام نگرفته است در این مفهوم دانش‌آموز ارباب و سرور است.
طبق مفهوم مدیریت مدار رضایت همه کارکنان مدرسه بویژه معلمان مورد توجه قرار میگیرد.
مدارس کیفی جامع چیست؟
حسن ارتباط بین کارکنان از جمله معلمان و دانش‌آموزان و توسعه رفتار آنان در کلاس درس افزایش اثر بخشی مدرسه و کاربرد مفاهیم و ابزارهای مدیریت کیفیت جامع از جمله عناصر مدارس کیفی جامع هستند.
در مدارس کیفی جامع وظیفه مشخص مدیریت سرو سامان دادن امکانات و منابع برای پاسخ به نیازهای خارج از مدرسه است. مدارس کیفی جامع به رهبران فرایند مدار احتیاج دارد که آینده نگر بوده و پذیرای پیشنهاد‌ها و تجربیات جدیدی باشند.
مهارت کارگروهی در مدرسه:
همه معلمان و کارکنان مدرسه به طور موثر در برنامه های یادگیری و رضایت دانش‌آموزان و فعالیت‌های بهبود و ارتقای مستمر کیفیت نقش دارند. مدارس نمی‌توانند تنها به توانایی، قابلیت و هوش مدیران متکی باشند. بلکه همه کارکنان باید بسیج شوند و هر کس در حوزه فعالیت خود نسبت به بهبود شرح وظایف در جهت تعمیق یادگیری و رضایت دانش‌آموزان تلاش کند. بنابراین مدیران فرایند مدار برای ایجاد محیطی مشارکت پذیر باید نگرش خود را نسبت به سازماندهی کارها تغییر دهند. مدیران سنتی درونداد و وظیفه‌گرا کارهای روزانه و جاری را به معاونان و دیگر کارکنان مدرسه و کارهای بهبود مدرسه و روش های کار را به خودشان واگذار میکنند. ص 127
این نوع سازماندهی در کار خلاقیت و نوآوری را در کارکنان کاهش میدهد. ذوق و شوق کار را از بین می‌برد. فضای مدرسه به فضایی ساکت و سرد تبدیل میشود. در حالیکه هدف مدیریت مدار بهبود امور مدرسه از طریق تلفیق کار روزانه و کار بهبود کیفیت بخشی است به طوری که همه کارکنان مدرسه این نگرش را که «کار من نیست» از ذهن خود خارج کنند. ص 139
بعضی از ویژگیهای گروه با کیفیت:
همه اعضای گروه در فرایند مشارکتها، گزارش نهایی و ارائه پیشنهاد فعال هستند.
اتحاد و همدلی بین اعضای گروه.
گروه باید در مورد مسائل فردی خودداری کنند و به دستور کار جلسه بپردازند.
گروه به نقاط ضعف و فعالیت‌های الگو و نمونه مدرسه توجه خاص دارد.
گروه به موضوعات خارج از مدرسه مانند والدین و مراکز علمی دیگر توجه میکند.
گروه دارای تجارب به زبان و ادبیات تقریباً یکسانی هستند. ص 131
اکثر کارهای مهمی که در مدارس امروز انجام میشود به عنوان بخشی از کار گروهی تلقی میشود و بخش وسیعی از قدرت و توان مدارس از کار گروهی و مشارکت کارکنان در امور مدرسه نشأت میگیرد.
مدیریت فرایندمدار کمک میکند تا اولاً گروههای فعالی در مدرسه شکل گرفته و ثانیاً به خاطر داشتن حس ارتباط و مناسبات انسانی، گروهها از اثر بخشی بیشتری برخوردار شوند.
مدیریت کیفیت جامع:
مدیریت کیفیت جامع، مدارس امروز را در مواردی نظیر فرایند ارزشیابی و قبولی دانش‌آموزان ارتقای جذابیت مدرسه نزد دانش‌آموزان و معلمان بهبود برنامه‌های درسی و آموزشی، سرعت و ارائه خدمات آموزشی و پرورشی بهتر و کاهش هزینه بهبود می‌بخشد.
مدارسی که فاقد بینش سیستمی و روشهای اجرایی بوده و بر نیاز دانش‌آموزان و معلمان تمرکز نداشته باشد نمی‌توانند در دراز مدت به بهبود و ارتقای مستمر کیفیت و مشارکت همه کارکنان و ایجاد شبکه‌های همکاری پایدار دست یابند. بی‌توجهی به هر کدام نوعی ضعف کاربرد، محسوب میشود.
مدیریت کیفیت جامع، روش مدیریت گروهی انجام دادن کار برای بهبود مداوم کیفیت و بهره‌وری قابلیت‌ها و استعدادهای مدیریت و نیروی انسانی است.
مدیریت کیفیت جامع چیزی نیست که فقط با تصویب و امضای مسائل ویا تفویض اختیار به دیگران اکتفا شود بلکه اگر مدیر خود شخصاً مدیریت و رهبری نکند موفق نخواهد بود و یا اینکه درصد موفقیت او کاهش چشم گیری می‌یابد.
مدیر موفق در اجرای مدیریت کیفیت جامع سعی میکند تنها تصمیمات را تایید نکند ودر برنامه ها به جای مشخص کردن افراد مسؤول و تفویض به آنان برای اجرا برنامه بسازد و به جای ارزیابی نتایج فرایند نتایج را ارزیابی میکند. ص 154 تا ص157
تعریف و وظیفه رهبر آموزشی؟
یک مدیر یا رهبر آموزشی ممکن است مدیریت و رهبری را وسیله‌ای موثر در بهبود برنامه‌های تربیتی بداند اما در حالیکه از نظر یک معلم رهبری آموزشی را با بازرسی یکی دانسته و آن را تهدیدی به مقام خویشتن تعبیر کند و معلم دیگر آن را به منزله وسیله‌ای بداند که او را در کارش یاری دهد. ص 1 کتاب
وظیفه یک مدیر یا رهبر آموزشی عبارت از فراهم ساختن تسهیلاتی است که افراد بتوانند با هم به مشورت بپردازند و از تجربه های یکدیگر بهره گیرند. ص 4
هدایت و رهبری آموزش محدود به فرد یا شخص مدیر نیست بلکه بیشتر بر عهده معاونان و خود معلمان است.
و مهمترین ضابطه برای قضاوت کیفیت رهبر آموزش این است که آیا این عمل سبب بروز شکوفایی و خلاقیت و ابتکار است یا نه؟ ص 5
در کل رهبری آموزشی عبارت از یاری و مدد به بهبود کار آموزشی است و هر عملی که بتواند معلم را یک گام پیش‌تر ببرد رهبری آموزش خوانده میشود و عبارت از یاری به ایجاد فرصت‌های بهتر برای آموختن و آموزاندن است. ص 6
یکی دیگر از وظایف مدیر دیدار از اتاق درس است؟
اما این کار نیز شرایطی دارد مشاهده دو صورت است اگر به عنوان وسیله‌ای برای درجه بندی کار معلم باشد سبب جلوگیری از بهبود کیفیت تدریس خواهد شد ولی مشاهده‌ای که بدون توجه به این امر صورت گرفت همکاری معلم و مدیر را می‌طلبد و موجب پیشرفت بیشتر کار سازمان میشود. تا هنگامیکه میان معلم و مدیر روابط عادی و مطلوب برقرار نگردیده و معلم خود را در حضور مدیر آسوده و آرام نیابد از اتاق درس معلم بازدید به عمل آورد. پس از اینکه تفاهم احترام‌آمیز و همراه با دوستی میان معلم و مدیر برقرار گردید باید ترتیبی دهد تا معلم بداند هر گاه به یاری و کمک مدیر نیاز داشته باشد آن کمک و یاری فراهم و موجود است.
مدیر یک منبع اطلاع و کمک است نه یک وسیله دستور حرکت او وظیفه دارد که به معلم کمک کند تا وی راه صحیح را خود بیابد و در شغل و پیشه خود شایستگی لازم حاصل کند. مدیر نباید کاری کند که بستگی و تبعیت معلم به قضاوت فرد دیگری افزایش یابد.
ارزشیابی:
درجه بندی معلمان عبارت از عملی است که طی آن فردی که به ظاهر دانشی بیش از معلم درباره موضوع درس و روش تدریس آن دارد درباره کار معلم قضاوت میکند نتیجه این درجه بندی اغلب برای مقاصدی به غیر از کوششهای آموزشی به کار می‌رود بنابراین میتوان قبول کرد که درجه بندی معلمان، اصول اساسی ارزشیابی و واقعی را نادیده میگیرد درجه بندیها بیشتر بر اساس یک یا دو مشاهده نزدیک از کار معلم در اتاق درس تحقق می‌یابد که البته این امر هم امکان کافی ندارد. البته اگر معلم و دانش‌آموزان حضور فرد خارجی را در کلاس احساس کنند و دیگر آن نتیجه مطلوب ممکن نخواهد شد و اعمال آنان به طور طبیعی جلوه نمی کند اساسی‌ترین ایراد بر درجه بندی آن است که از طرف آموزش و پرورش الگوی خاصی به عمل می‌آید که دیگر معلمان فقط از آن الگو پیروی و تطبیق میکنند و دیگر اینکه باعث میشود که معلم روش آموزش خود را محدود کند توسل به درجه بندی سبب میشود که مدیر نتواند معلمی را در مواردی که ضعف دارد یاری دهد. فردی که در کارش نظارت میشود همواره می‌کوشد موجبی فراهم نسازد که ناظر یا بازرس یا مدیر از دست او ناراضی شود. ص 90-289
ارزشیابی باعث میشود که معلم برای پیشرفت کار خود از دیگران کمک و یاری نخواهد و از ابتکار او جلوگیری به عمل آید و دیگر اینکه قضاوت درباره نحوه کار معلم از راه نمره‌های دانش‌آموزان در آزمون‌های پیشرفت تحصیلی مبنای کافی عینی را شامل نمی‌شود. این معایبی بود که بر ارزشیابی معلمان گرفته شد. ص 295
اما ارزشیابی ضروری است البته اگر به معلمان کمک کنند که در نحوه تدریس و تهیه وسایل و لوازم دیگر ارزشیابی تشویق گردند بویژه برای معلمان توصیه میشود که از نظرهای دانش‌آموزان نیز غافل نباشند.
ارزشیابی که یک مدیر برای کار خود می‌تواند داشته باشد:
1- برنامه کار مشخصی برای فعالیت های هر روز یا هر هفته خود تهیه میکند.
2- بدون اینکه نظم برنامه کار را به هم بزند انعطاف لازم در آن به وجود میآورد.
3- از اینکه برنامه های کارش مطابق با پیش بینی پیشرفت نکند احساس نارضایتی داشته باشد.
4- در مقابل انتقاد دیگران از کارش تحمل و شکیبایی داشته باشد.
5- در کارها با دیگران مشورت کند.
6- صمیمانه کوشش کند تا دانش و آگاهی بیشتری از وضع کارکنان سازمان به دست آورد.
مقاله بررسی مدیریت بحران
| دسته بندی | علوم انسانی |
| بازدید ها | 0 |
| فرمت فایل | doc |
| حجم فایل | 126 کیلو بایت |
| تعداد صفحات فایل | 40 |
مقاله بررسی مدیریت بحران در 40 صفحه ورد قابل ویرایش
فهرست مطالب :
عنوان صفحه
مقدمه..................................................................................................................... 1
بحران چیست؟....................................................................................................... 2
تعریف بحران ....................................................................................................... 3
بحران در سازمان................................................................................................. 4
شناخت بحران....................................................................................................... 6
خصوصیات بحران ............................................................................................... 9
مکعب بحران.......................................................................................................... 11
مفهوم بحران......................................................................................................... 12
اثرات جانبی مثبت بحران....................................................................................... 13
بحرانهای حاد و مزمن.......................................................................................... 14
ویژگی مشترک بحرانها.........................................................................................16
مدیریت بحران چیست؟.......................................................................................... 17
روش شناسی مدیریت بحران................................................................................ 18
برنامه مدیریت بحران............................................................................................ 18
اجزای برنامه مدیریت بحران................................................................................ 20
تهیه برنامه مدیریت بحران.................................................................................... 21
گروه مدیریت بحران.............................................................................................. 22
اولویت بندی بحران.............................................................................................. 23
وظایف مدیریت بحران........................................................................................... 23
مدیر بحران و هفت نکته کلیدی............................................................................. 24
مدیر بحران و رسانه ها........................................................................................ 25
مدیریت بحران و راهبردهای ارتباطات................................................................. 26
سایر موارد مربوط به مدیریت بحران ................................................................. 28
چگونگی رویارویی و مقابله با بحران ................................................................... 29
خصوصیت اعضای ستاد مبارزه با بحران........................................................... 30
طرحی برای کنترل مکانیکی بحران........................................................................ 31
هزینه بحران.......................................................................................................... 32
شناسایی افراد مربوط به سازمان و نیازهای مختلفشان...................................... 33
مسئولیت ها را دقیقاً مشخص کنید........................................................................ 33
توجه به جزئیات و مطالب نوشته شده.................................................................. 34
ارزیابی.................................................................................................................. 35
تصمیم گیری......................................................................................................... 35
نتیجه گیری............................................................................................................ 35
منابع...................................................................................................................... 40
مقدمه:
وقوع حوادث غیر قابل پیش بینی و بروز خطرات و سوانح و بحرانهای اقتصادی،اجتماعی، سیاسی، نظامی واقعیتی است که بشر در طول تاریخ با آن آشنا بوده است. در این راستا هرچه قدر بر کسب موفقیت های تکنولوژیکی و اجتماعی افزوده شده است ، میزان بروز این خطرات غیره منتظره نه تنها کاهش نیافته بلکه در بسیاری از موارد افزایش نیز یافته است. صنعتی شدن جوامع و گسترش ارتباطات ماهواره ای و نقل و انتقالات اطلاعات به طور وسیع و همچنین بزرگتر شدن سازمانهای اجتماعی، اقتصادی و بازرگانی باعث شده که بیشتر بحرانها نهادی شود در واقع جزء جدا نشدنی از ماهیت درونی سازمانها گردد. بنابراین مشاهده میشود که در بیشتر مواقع افزایش پیچیدگی و توان تولیدی این سازمانها به طور بالقوه تقویت چنین حالاتی را اجتناب نا پذیر ساخته است. در برخورد اول ممکن است این تصور به وجود آید که بحرانهای صنعتی و اجتماعی ناشی از آنها مختص کشورهای پیشرفته صنعتی بوده و سیستمهای مصون کننده تنها مورد نیاز این گونه کشورهاست، در صورتیکه باید توجه داشت که کشورهای درحال توسعه و روبه رشد نیز به واسطه اینکه در مرحله ی فراگرد و یا انتخاب قرار دارند باید در برنامه ریزی های میان مدت و بلند مدت خود نه تنها در فکر جلوگیری بلکه در صدد ارزیابی ضررهای جبران ناپذیر حوادث پیش بینی نشده باشند.
بحران چیست؟
قبل از پرداختن به ویژگی های موقعیت بحرانی و معرفی رویکرد سیستماتیک رویارویی موثر، باید توجه کرد که در هرحال بحران یا مستقیماً در یک سیستم به وجود آمده یا تاثیر عوامل خارجی سیستم را مختل ساخته است. در هردو حالت می توان تجزیه و تحلیل خود را به صورت ملاحظات سیستماتیک پیش برد. زیرا در نهایت وظیفه ی مدیریت بحران، اتخاذ تصمیمات موثر بر اساس اطلاعات صحیح در جهت کاهش خسارات و کنترل سریع بحران است. این پروسه در نهایت با شناخت کنش ها و واکنشهای سیستماتیک انجام می شود. در غیر این صورت تصمیمات چیزی جز آزمون و خطا نخواهد بود و با توجه به سه عامل ،محدودیت زمان، تهدید و غافل گیری نمی توان انتظار داشت جایی برای چنین رویکردی باشد. مسلماً در تمام برنامه ریزیهای بحران جایی برای موقعیت های پیش بینی نشده در نظر گرفته خواهد شد. بنابراین می توانیم بحران را بر اساس تعریف سیستم چنین بیان کنیم: اجزاء تشکیل دهنده سیستم در چارچوب معین بر اساس ضوابط و معیارهای سنجیده و تنظیم شده روابطی به صورت کنش و واکنش برقرار میکنند. در هر سیستم عناصر متغییر تشکیل دهنده ی آن باید در حدود و قلمرو معینی نگهداری و محافظت شود، در غیر این صورت حالت تعادل سیستم به هم می خورد، تا جایی که امکان محو کامل آن وجود دارد. بحران عبارت است از: وضعیتی که نظم سیستم اصلی یا قسمتهایی از آن را مختل کرده پایداری آن را برهم زند. به بیان دیگر بحران وضعیتی است که تغییری ناگهانی در یک یا چند قسمت از عوامل متغییر سیستم به وجود می آورد. شدت و ضعف بحرانها بستگی به عوامل تشدید کننده و یا عناصر کاهش دهنده بحران و تکنیکهای موجود برای مدیریت و بالاخره مهار آن دارد. از نظر عملیاتی نیز بحران را می توان به صورت یک سیستم، تجزیه و تحلیل کرد که در آن دوسری عوامل مختلف یکی محیط و ساختار سیستم و دیگری عواملی که موجد بحران هستند ، وجود دارد. تعیین اینکه کدام یک از عوامل و عناصر تشکیل دهنده ی سیستم در مقابل بحران آسیب پذیری و تاثیر پذیری بیشتری دارد، یکی از وظایف اولیه ی تحقیق و پژوهش مدیریت بحران است تعیین آسیب پذیرترین بخش سیستم در عمل به بخشی از سیستم بر می گردد که بالاترین رسیدگی را نیاز دارد.
تعریف بحران:
تعریف بحران به علت اینکه تاکنون در خصوص آن توافقی میان صاحب نظران پدید نیامده کار ساده ای نیست، واژه ی بحران که معادله CRISIS در زبان انگلیسی است از پزشکی وارد علوم اجتماعی و اقتصادی شده است. در پزشکی وضعیت بحران به وضعیتی اطلاق می شود که ارگانیزم دچار بی نظمی شده و به خطر افتاده است. برخی عقیده دارند که در زمینه ی مسائل اجتماعی هم زمانی که جامعه و سازمان از نظم عادی خارج و دچار آشفتگی می شود وضعیت بحرانی حاکم میگردد. در نهایت بحران به صورت زیر تعریف شده است: بحران شرایط غیرعادی است که در آن مشکلات ناگهانی و پیش بینی نشده ای پدید می آید در چنین شرایطی ضوابط و هنجارها و قوانین مرسوم دیگر کارساز نیست.
بحران در سازمان:
اکثر سازمانهای اقتصادی، اجتماعی، سیاسی و … در زمانهای خاص با بحران رو به رو می گردند.
امروزه بحران در سازمانهای اقتصادی نمود بیشتری دارد که ناشی از بحران پولی و انرژی و رکود تورمی اقتصاد است و از طرف دیگر بحران در سازمانهای اقتصادی با بحران در محیط زیست، جهش تکنولوژی و انفجار اطلاعات روز به روز تشدید میشود. بحرانهای اقتصادی خود زمینه ساز ایجاد بحرانهای اجتماعی در جوامع و سازمانها شده اند. پیچیدگی سازمانهای اجتماعی و گستردگی ارتباطات میان جوامع خود منجر به بحرانهای جدیدی شده است.
همه ی مطالب عنوان شده فوق لزوم شناخت بحران و تجزیه و تحلیل مسائل مربوط به آن را برای ما روشن میسازد. در حقیقت وجود بحران، فشار را بر مدیران افزایش میدهد. عواملی نظیر تورم، کمبود منابع اولیه ، انرژی ، کیفیت نامطلوب ، نارضایتی کارکنان، مسائل اجتماعی، مسائل روانی، نیز تشدید کننده فشار بر مدیران جهت اداره سازمانهایی هستند که با بحران روبرو میباشند.
اگر بخواهیم مطالب فوق را به طور منسجم ارائه دهیم می توان گفت:مدیران سازمانهای امروزی تحت پنج نوع فشار قرار دارند که به شرح زیر می باشد:
اولین فشار از ناحیه ی زیستی میباشد. فضای زیستی روزبه روز تحت تاثیر فعالیت های سازمانهای تولیدی تحت فشار بیشتری ناشی از آلودگی قرار میگیرد. این مسئله علی الخصوص برای مدیران در ایران علیرغم کم بها بودن آن دارای اهمیت خاصی میباشد.
دومین فشار از فضای اجتماعی سر چشمه میگیرد. فضای اجتماعی به تدریج با تکثیر نهادها و سازمانها پیچیده تر میشود و باعث یک رشته عکس العمل های زنجیره ای میگردد.
سومین فشار از ناحیه ی فضای اطلاعاتی است. مدیران امروز نیاز به اطلاعات گسترده تری دارتد تا بتوانند روابط واحدهای خود را با محیط پیچیده و متغییر پیرامون سامان دهند و تعادل شکننده را حفظ کنند به طور کلی میتوان گفت که تمام سازمانها و نهادها و واحدهای تولیدی برای حل مشکلات بیش از پیش به اطلاعات نیاز پیدا میکنند. مسئله فوق علی الخصوص برای مدیران ایرانی که به نظر می رسد در این مورد دچار ضعف هایی میباشند حائز اهمیت است.
چهارمین فشار از ناحیه فضای سیاسی جامعه است. قدرتهای سیاسی امروزه دارای پیچیدگی های زیادی هستند که بر روی سازمانهای جامعه تاثیر میگذارند زیرا امروزه روابط میان سازمانها و نهادهای دولتی گسترش یافته و نظارت قدرت حاکمه بر فعالیت های سازمانها بیشتر اعمال میشود.
پنجمین فشار از ناحیه افکار عمومی است. افکار عمومی با گسترش نظامهای اطلاعاتی و ارتباطی و رسانه ها بیش ازپیش در جریان فعالیت شرکتها و سازمانهای مختلف قرار می گیرد و از آنجا که عملکرد این سازمانها در زندگی جامعه اثر دارد نسبت به آن عکس العمل نشان میدهد.
همه مسائل فوق وظیفه مدیریت را روز به روز مشکل تر و پیچیده تر می کند و بحران در مدیریت را عمیق تر می سازد. علاوه بر فشارهای فوق مشکلاتی نظیر کمبود مواد اولیه،کمبود سهمیه ی ارزی، مسائل اجتماعی، مسائل اقتصادی، تورم، فشارهای روانی، فشارهای سیاسی و …مدیران امروزی جوامع را احاطه کردند و سبب ایجاد شرایط بحرانی شده اند.
شناخت بحران:
در بحران هدفهای عمده به خطر افتاده است و فرصت برای تصمیم گیری نیز بسیار کم است و حادثه پیش آمده کاملاً غیر منتظره و غافلگیر کننده می باشد. درچنین شرایطی دیگر نمیتوان از روشهای معمول برای نشان دادن عکس العمل استفاده کرد. مدیریت در چنین حالتی بیش از هرچیز به تجربه،مهارت،سرعت،هوشمندی، خلاقیت و موقع سنجی نیاز دارد و باتوجه به اطلاعات موجود باید هرچه سریعتر موضوع ارزیابی و نسبت به آن اقدام شود. بدیهی است هرچه اطلاعات موجود بیشتر و نظام اطلاعاتی کاراتر و توانایی بیشتری در پردازش سریع اطلاعات باشد، تصمیمات اخذ شده می تواند بهترین نتایج ممکنه را به بار آورد. در چنین شرایطی معمولاً به علت دستپاچگی و شتاب زدگی و همچنین حاد بودن موضوع تصمیم گیران معمولاً دستخوش اختلاف نظر شدید میشوند و میان آنها درگیری پدید می آید که موضوع را مشکل تر می سازد. لازمه ی رفع اختلاف آن است که تصمیم گیران در چنین شرایطی تلاش کنند با حفظ خونسردی با یکدگر بحث و گفتگو کنند.
انواع بحران و شرایط هرکدام به شرح زیر می باشد:
1)بحران نو ظهور:
دراین بحران وضعیت تهدید شدید است و بحران پیش آمده بدون سابقه و کاملاً غیر منتظره میباشد و فرصت کافی برای تصمیم گیری وجود ندارد.
2)بحران آرام:
در این حالت تهدید کم است و فرصت برای تصمیم گیری زیاد ولی حادثه غیر مترقبه می باشد. تصمیم گیران باید از فرصت موجود برای جمع آوری اطلاعات بحث و گفتگو استفاده کرد و بهترین تصمیم را اخذ نمایند.
3)بحران تصادفی:
در این حالت بحران به وجود آمده تهدید اساسی نیاورده است ولی غافلگیری شدید است و زمان نیز برای تصمیم گیری کوتاه می باشد. اگر تصمیم گیری درست انجام نشود ممکن است بحران تشدید شده و تهدید زیادی به وجود آورد. غالباً چون تهدید زیاد نیست تصمیم گیران به آن به اندازه کافی توجه نمی کنند و در نتیجه بعداً گرفتار می شوند.
4)بحران انعکاسی:
در بحران تهدید شدید است و زمان عکس العمل کوتاه ولی غافلگیری وجود ندارد چون از قبل وقوع چنین حادثه ای قابل پیش بینی بوده است.
5)بحران تعمقی:
در بحران تهدید شدید است ولی هم زمان کافی برای عکس العمل وجود دارد و هم بحران قابل پیش بینی بوده است و در نتیجه تصمیم گیران هم میتوانند مقدمات کار را از قبل فراهم کنند تا غافلگیر نشوند وهم فرصت کافی برای جمع آوری اطلاعات و بحث و گفتگو داشته باشند.
6)بحرانهای روزمره:
در چنین حالتی هم تهدید کم است و هم زمان برای تصمیم گیری زیاد می باشد و یک بحرانی است که افراد با آن هرچند مدت یکبار با آن روبه رو میشوند و معمولاً روشهای مقابله با این بحران نیز از قبل مشخص میشود.
7)بحران اجرایی:
تهدید کم ، زمان عکس العمل زیاد و بحران قابل پیش بینی می باشد. باید مقدمات کار طوری فراهم شود تا در فرصت کوتاه بحران به وجود آمده بتواند بهترین تصمیم را گرفت.
تمام موارد فوق جنبه های مختلف بحران میباشد که لازم است مدیران از قبل برنامه خاصی در خصوص نحوه برخورد با هرکدام از بحرانهای بالا داشته باشند تا عامل غافلگیری نتوانند تهدید و
باعث تشدید بحران شود .
اولویت بندی بحران ها:
برخی از بحران ها به وسیلة تصمیمات تجاری و به صورت آگاهانه به وجود می آیند . بحران هایی که به دنبال بستن یک کارخانه و اخرج کارکنان پیش می آیند ، از این نوع هستند. اما برخی دیگر از بحران ها نظیر آتش سوزی ، خرابکاری و کارشکنی و… در کنترل مدیران نیستند . به هر حال ، در هر دو صورت می توان با پیش بینی یک بحران عمومی یا خاص ، برای پیشگیری و مداخله در آن برنامه ریزی کرد.
وظایف مدیریت بحران :
یک مدیر بحران وظایف مختلفی را بر عهده دارد که اهم آنها به شرح زیر است :
1- هماهنگی در به جریان انداختن اطلاعات بین افراد و واحدهای ذی ربط ، با توجه به محرامانه بودن اطلاعات .
2- هماهنگی در ارائه خدمات و تضمین کیفیت افراد و گروهایی که می توانند بحران هایی را ایجاد کنند. نظیر : کارگران یک کارخانه ، دانشجویان یک دانشکده و یا مشتریان .
3- همدردی و کمک به افراد بحران ساز به منظور جلوگیری از وقوع بحران .
4- مشورت ، ارائه و دریافت پیشنهاد از افراد و واحدهای دخیل و در حل بحران (به صورت مستقیم یا غیر مستقیم)
5- ارائه خدمات ، نظیر پرسنلی و اطلاعاتی ، به افراد مؤثر و دخیل در حل بحران.
6- ارزیابی فرآیندها و انجام پیگیری های لازم.
مدیریت بحران در هفت نکتة کلیدی:
اتفاقات و حوادث روی می دهند و ما نمی توانیم مانع وقوع آنها شویم . اما با به کارگیری روشهای مدیریت بحران ، می توانیم فشار ناشی از وقوع آنها را کاهش دهیم . در همین ارتباط ، در مباحث مدیریت بحران ، نکات مختلفی مطرح شده است که هفت نکتة کلیدی زیر در همین خصوص هستند:
1- مسئولیت پذیر باشیم و اگر مقصر هستیم ، به تقصیر خود اعتراف کنیم .
2- هر مسئله ای ، لزوماً بحرانی نیست؛ بنابراین ، تفاوت بین بحران و تبلیغات منفی را تشخیص دهیم .
3- با مطالعه ،مشورت و تفکر قبلی به دیگران پاسخ دهیم .
4- با رسانه ها دوستانه برخورد کنیم ، نه خصمانه .
5- با نشان دادن ناراحتی خود به دیگران ، با آنها همدردی و همدلی کنیم .
6- 24 ساعت بعد از بحران را جدی بگیریم ؛ زیرا در این 24 ساعت ، شهرت و منافع آتی یک سازمان ، از بین می رود یا احیاء می شود.
7- برنامة مدیریت بحران را بر پایة حسن شهرت و منافع سازمان طراحی کنیم .
مدیر بحران (Crisis Manager) و رسانه ها:
معمولاً مدیران بحران برای روش ها و نحوة پاسخگویی گروه مدیریت بحران در برابر رسانه ها اهمیت خاصی قائلند . تماس های قبلی با خبرنگاران می تواند از اشتباهات بعدی جلوگیری کند . مدیران ضرورتاً باید یاد بگیرند که با رسانه های افراطی ، چگونه برخورد کنند؛ چگونه با استفاده از روشی مثبت در برابر رسانه ها پاسخگو باشند ؛ و چگونه با خبرنگاران از موضعی مثبت برخورد نمایند.
اغلب فراموش می شود که در مصاحبه های تنش زا از برخوردهای خشن و خصمانه ، پرهیز شود. پرهیز از پرحرفی بیان پاسخ های کوتاه و متناسب با نیاز مخاطب ، از روش های دیگر برخورد با رسانه هاست. مدیران زیرک ، با عبارات کوتاه و سریع در برابر سئوالات غیر منصفانه ، پلی به سمت ساختن ذهنیتی مثبت ایجاد می نمایند . برای مثال ، از چنین عبارتی می توان استفاده کرد:
«شما به نکتة مهمی اشاره کردید ؛ اما برای سازمان ما موضوع دیگری مهمتر است ، برای مثال …»
یک مدیر بحران حتماً با رسانه ها سروکار خواهد داشت و این موضوع چیزی نیست که بی اهمیت و کوچک، تلقی شود . به طور خلاصه ، عوامل زیر بر جریان هدایت یک مصاحبه تأثیر می گذارند:
1- پاسخگویی مختصر و مفید (Directly and Briefly).
2- رعایت ادب و به کارگیری رفتار و روش مثبت .
3- پاسخگویی روشن و قابل فهم .
4- ارائه اطلاعات تکمیلی به صورت مکتوب .
5- سعی در درک رسانه ها.
6- داشتن درک حرفه ای.
7- پرهیز از راهنمایی نادرست و دروغ.
8- پرهیز از بیان عبارت «اطلاعی ندارم».
9- پرهیز از جدل و جرو بحث.
10-پرهیز از بیان مطالب تکراری.
11-پرهیز از ایجاد چالش بیشتر به جای توضیح اضافی.
مدیریت بحران و راهبردهای ارتباطات:
همان گونه که توضیح داده شد ، مدیران بحران باید بتوانند در قبال بحران های ایجاد شده ،در برابر رسانه ها پاسخگو باشند. در یک سطح جامع تر ، یکی از ابزارهای مدیریت بحران ، مدیریت ارتباطات است . ارتباطات با افراد و گروه های درونی و بیرونی ، مانند کارکنان ، سهامداران ، مشتریان ، توزیع کنندگان ، رسانه ها و سایر ذی نفع ها می تواند بر نتایج یک بحران تأثیرگذار باشد . راهبردهای ارتباطات ( که بعد از وقوع بحران مورد استفاده قرار می گیرند) به قرار زیر است :
1- حملة‌متقابل : به کسانی که مدعی بروز بحران در سازمان هستند ، به صورت منطقی و مستدل ثابت می شود که اشتباه می کنند و در صورت لزوم ، از آنها به مراجع قانونی شکایت می شود.
2- انکار بحران : سازمان ، موقعیت خود و عدم وجود بحران را تشریح می کند.
3- پذیرش بحران : وجود بحران پذیرفته می شود ؛ اما باین توضیح که چنین بحرانی خارج از کنترل سازمان بوده است.
4- بهانه و توجیه : در این راهبرد نیز وجود بحران پذیرفته می شود ؛ اما با این توضیح که زیاد جدی نبوده و آسیب چندانی نداشته است.
5- اقدامات اصلاحی : در این حالت ، سازمان با پذیرش ضمنی یا صریح مشکل ، به انجام فعالیت های اصلاحی در جهت سالم سازی و جلوگیری از بروز مجدد بحران ، اقدام می کند.
6- به ابراز همدردی و همدلی و دلجویی از افراد و گروه های آسیب دیده پرداخته می شود.
7- عذر خواهی رسمی : در این حالت ، سازمان مسئولیت کامل بروز بحران را تقبل کرده و به صورت رسمی از افراد و گروه های ذی نفع عذرخواهی می کند.